矿山企业辅助运输成本控制措施探讨

近年来,随着江铜集团发展战略的不断提升,为提高企业的综合竞争能力,坚守世界500强、实现世界矿业前五强的目标,对企业管理、成本管控等方面均提出更高要求,同时提出了“成本为王”的战略思想。2014年年底,江铜集团启动全面预算管理工作,并在公司“六矿一厂”首批实施。公司打算用5 年时间,将全面预算管理做成广植入、全覆盖、形成规模效益的系统工程,实现战略的量化。运输部作为江铜集团主力矿山—德兴铜矿的主要辅助单位之一,严格以江铜集团战略为统领,德兴铜矿成本管理要求为指导,转变观念,多层次、多角度、多方位地创新管理措施,实施成本管控。一、运输部辅助车辆成本费用构成及控制重点因运输部是无法人资格的辅助生产单位,因此成本费用中不含员工工资附加费、车辆保险费、牌照费等费用。车辆的成本费用构成主要是:(一)直接生产成本。主要是与运营周转量直接相关的费用。包括生产运输中所耗费的燃料、轮胎、汽车总成件、发动机等材料、备件费用。以近三年实际消耗平均数据计算,直接总成本中燃料所占比重最大,占直接成本的50.20%,应是成本管控的重中之重项目。其次是备件费用,占直接成本的31.09%,轮胎费用占直接成本的10.11%。因此燃料成本的控制,为成本管理的重点项目。(二)制造费用主要是运输部、工段层级管理人员费用、劳务工费用、驾驶员差旅津贴、过路、过桥费、住宿费等。其中:由于近三年人工工资上涨幅度较大,劳务费用占制造费用比重最大,为26.29%,其次是驾驶员差旅津贴,所占比重为13.02%,运输费为8.68%,其余费用比重较小,均在4%以下。劳务费及差旅津贴为控制重点。

(三)管理费用主要是委外修理及零星工程费用。二、运输部成本管理运行全面预算管理工作是江铜集团战略的量化,目前虽然只是初步推广、复制阶段,运输部以全面预算管理工作为依托,转变成本管理观念,依次开展成本管理工作,使基层成本管控能力大大提升。(一)做好成本预算指标分解,实现成本经营性控制向成本规划性控制转变1.建立科学合理的消耗定额,做好预算指标分解落实工作,使预算指标分解落实到机台。通过统计分析多年的财务数据,深入基层,探索科学的物料消耗定额。目前运输部的燃料、轮胎预算指标均细化分解到机台(个人),实现了指标全覆盖,责任全落实。2.从制度着手,完善制度管理,明确用车范围。硬性明确用车范围,车辆使用围绕服务于工作目标的实现和任务的完成,重在提高办事效率效益,切实杜绝公车私用、假公济私。

3.从教育入手,加强安全教育,强化车辆维护保养,驾驶技术的培训。规范驾驶人员人为浪费行为。教育驾驶人员安全驾驶,杜绝交通事故承担的额外费用。结合车辆性能常识,减少长时间怠速预热,或在冬天长时间无效利用空调,造成资源浪费。(二)强化成本过程管理初步实现成本核算向成本控制转变;改变成本静态管理,加强成本动态管理;不仅重视单车成本,同时密切关注非生产性成本,严格控制总成本目标。1.加强单车成本核算,细化核算项目,以历史数据为依据做好月初成本分配。按月根据车辆本月的派车单统计出车辆每月运输里程、周转量、台班等,计算出油耗定额、材料配件、轮胎消耗定额。并与实际月初计划对比分析。

2.燃料成本,采用一车一卡,按预算定额每月充值加油,月末清零的过程。每月统计出各车的实际油耗,并形成机台报表,为各基层单位进行单车油耗考核提供基础数据资料,严格控制油耗消耗。对燃料消耗实行对标管理,各车队以历史最好水平为标准,提出、落实赶超计划措施,实现燃料成本有效控制。2015年的车辆实际燃料费用较2014年下降了28.32万元。3.材料、备件的领用按金额大小实行层级权限审批制度,严格控制机台或班组发生的费用,杜绝备件、材料的流失和浪费。

4.强化审批监管,降低设备委外修理费用和零星工程费用。委外修理费用方面主要是进一步提升设备自修力度,减少外委设备修理,2015 年委外维修费用比2014年下降28.69万元。零星工程方面主要是强化计划管理,强调生产项目,杜绝锦上添花项目。5.对于办公费、差旅费、饮用水费等,实行由运输部机关职能室集中管理,工段按年度预算领用,严格控制非生产性开支。近三年来除劳务费因人工工资上涨因素增加外,所有非生产性开支均下降。2015年实际办公性(含差旅费、低耗品)费用与2014年比下降了15%。三、注重成本分析成果转化,实现分析的成效1.及时准确地完成内部报表编制,认真核算成本信息系统资料,结合ERP系统完善报表子科目,在信息系统增加了各单位收入明细表,完善财务基础数据资料;2.详细做好每月的经济活动分析,注重分析质量转化,避免分析流于形式,加强对分析的及时性,提高分析质量,使分析真正达到为决策层服务的效果。基层分析要结合运输能力、设备状况等信息综合分析,找出生产管理控制的关键点。动态掌握各机台完成情况信息、查找差距和发现问题,有针对性的提出改进性建议,通过开展经济活动分析,达到提高企业整体经济效益的目的。

四、预算考核的严肃性,强化激励机制严格落实单机台考核,把员工的绩效分配与生产任务挂钩,充分利用“绩效杠杆”,提高员工的成本意识,并以货币方式和非货币方式奖励先进,增强员工成就感,提高员工的工作积极性和主动性。

除以上成本管理外,运输部通过生产组织优化,实现车辆资源共享,提高了车辆利用率;通过有效盘活人力资源,提高劳动生产率;通过加强修旧利废管理,节约轮胎、钢板等成本。利用各种方法进行优化存量资源配置,开展提质增效措施。

总结江铜集团全面预算管理的推广实施,正是为适应日益激烈的市场竞争,实现企业战略目标的量化过程。德兴铜矿运输部正在集团公司及矿的带领下,逐步由传统成本管理向战略成本管理转变,但仍有不足之处。因此转变成本观念,加快全面预算管理推进进度,以“成本为王”战略思想为导向,加强成本控制管理、动态管理、规划性控制,尽早实现战略成本管理体系是企业成本管理的方向。

浏览次数:  更新时间:2017-11-04 10:57:45
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