何爱军
摘要：成本体系是企业竞争力的重要指标，成本管理是实现企业效益最大化的重要途径。全球经济一体化的大背景下，企业之间的竞争已经发展为成本竞争。企业全员成本目标管理能够有效的提升企业的竞争力，同时其也是精细化成本管理的重要组成部分。探讨企业全员成本目标管理的难点与对策，对企业提升核心竞争力有着积极意义。本文从全员成本目标管理的难点出发，探讨了完善全员成本目标管理的措施，为企业全员成本目标管理的实现提供参考。
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关键词 ：成本控制；目标管理；难点；措施
一、开展全员成本目标管理的难点
1.目标管理短期化
其一，企业制定有长远发展目标，但具体实施时并不一定都能按照这个长远目标开展工作，其原因在于企业及基层单位是围绕当期目标———年度经济责任制开展经营活动，经营者两权相宜，更多的还是考虑当期目标的完成和任期业绩的优劣，在实施长远发展目标时会给当期目标留有充分“余地”。其二，企业特别是大型企业基层单位众多，具体情况千差万别，企业不可能对每个基层单位都了如指掌，年度经济责任制通常也只是以上年实际完成情况为基础，结合本年变动情况作适当调整后核定，如果基层单位再“叫苦一下”，企业就再“放松一下”，很难做到真正意义上的零基预算，基层单位在完成年度经济责任制时，也会打自己的“小九九”。其三，在年度经济责任制考核模式下，无论是企业还是各级次的基层单位，直至班组、站点，都会或多或少站在自身利益的角度，出现重短期目标轻长远目标、重眼前利益轻长远利益、重局部利益轻全局利益现象。因此，我们经常看到一些单位的年度经济责任制总能做到“既不超支，也不节约，刚好完成”。
2.全员参与难度大
其一，企业基层单位班组、站点多，地域分布广，员工文化程度参差不齐、理解能力各异，各自情况千差万别，不仅会提高全员成本目标管理普及推广成本，而且给有效实施带来很大难度。其二，现行考核体制下，基层单位通常是将上级下达的责任目标以经济责任制形式由上而下逐级下达层层分解，当往下到班组、站点、装置和机台无法进一步细化时，就把分解到的责任指标交由财务部门直接按台账“对号入座”，按比列分摊给这些班组、站点、装置和机台，完成所谓的“建标、立标”。其三，对全员成本目标管理的精神实质，班组、站点等基层广大员工往往没有得到深入的宣贯和学习，认识不足，加之缺乏科学合理的指标对接分解，不仅参与积极性不高，有时还会因利益受到影响而引起反感和抵触，效果就更难保证。
3.目标比较无平台
由于企业和基层单位之间没有一个统一的对标信息平台，企业内部各级次单位的建标、立标、对标、追标各行其是，导致以下问题：其一，因缺乏行业间、企业间的即时数据信息，很难找到及时可比的成本指标。这样，企业既无法及时了解当期时点国内外同类企业的成本水平，也无法得知自身与国内、国际成本水平的差距在哪里。其二，基层单位建标、立标口径不同，数据核算上必定存在差异，不同企业之间的信息数据不可比的问题比较突出。如企业各基层单位由于生产规模不同、工作条件不同，核算基数不同以及所处地理位置不同等诸多因素，相互对标数据可比性不强。其三，企业管理层一般本月发布上月各单位财务指标完成情况及排名，企业和各基层单位的各项经济技术指标数据在同一生产周期内无法及时、正确、有效地进行对标分析，查找差距，因“时间差”给下一步追标工作带来难度，使基层单位总感觉“慢半拍”。
4.考核缺乏可比性
由于没有统一的信息数据对标平台，考核各行其是，力度和尺度把握各异，弹性较大，加之基层单位之间实际存在的诸多差异，使考核缺乏可比性，不能“以理服人”而是“以考服人”。这样往往就是做得较好的和做得差的考核结果一样，甚至可能还不如做得差的，不仅没有起到鼓励先进、鞭策落后的作用，长此下去，就会挫伤单位和员工积极性，影响全员成本目标管理工作的开展。
二、完善全员成本目标管理的措施
1.培育积极浓厚的文化氛围
企业应首先从转变员工的思想意识入手，利用各种宣传手段，引导全体员工牢固树立“人人都能控制成本，所有成本都能控制”的理念，将成本管理压力层层传递到全体员工和所有岗位，使成本管理意识深深植根于每一位员工的内心并将其落实到实际行动中，从而在企业内部形成“人人关心成本、处处讲求精细”的良好氛围。其次，要与企业文化深度融合，促使全员成本目标管理形成长效机制。企业应致力于培育积极开放的企业文化，要让广大基层员工识到企业的发展不仅是高层领导者工作的成果。具体到成本管理方面，基层员工是企业成本行为的直接参与者，企业在制定成本目标管理标准时，应积极听取基层员工的意见和建议。
2.建立科学、可比、务实的成本费用指标体系建标是全员成本目标管理体系的基础工作，前提是确定选择哪些指标纳入成本费用指标体系，选择的指标科学、可比、务实。明确了成本管理责任体系、成本费用指标体系、零基预算标准体系等明细体系，全员成本目标管理要实现全员参与成本费用的管理。建立起综合性较强、覆盖面较广的成本费用指标体系，有效地涵盖经营管理中主要关键节点。在推进全员成本目标管理中，要认真做好日常的对标工作。对标周期以月度为主，季度和年度为辅，逐月跟踪，早发现问题，早落到实处。明确职责分工和计划进度，归口部门各司其职，按照计划持续推进。考核指标与辅助指标相结合，考核指标与绩效工资挂钩，辅助指标则作为通报和评价指标，双管齐下，综合分析各个环节成本费用的单耗水平。修订完善了成本费用核算办法，明确了各项成本费用的核算口径和范围，并加强稽核力度，规范成本费用归集，增强责任中心成本意识。
3.实施严格全面的内部管控
健全的指标体系需要一系列行之有效的管控手段作为保障，以免出现形同虚设、无法有效落实的情况。首先，应加强企业制度建设，形成一套完善的体制机制，确保责任落实，从而保障成本管理工作的顺利开展。在建章立制的过程中，要与企业战略充分融合，以提升企业价值为导向，综合考虑短期目标和长远目标，避免一味降低成本而出现的短期行为，将生产经营目标下达到各层级的同时，也将成本管控责任落实到各个环节，以实现全员成本目标管理持续推进、企业成本竞争力有效提升的目标。其次，应抓好指标过程控制，加强对重点业务和关键环节的管理，做到立足全面，重点突出。确保指标体系层层落实，做到措施到位、管控有力，从而促进各项生产经营任务的完成。同时，企业在日常工作中，还应做好成本统计及差异分析，对存在的问题进行查摆，查找节约超支的主要原因，及时提出改进意见、制订有效措施，挖潜增效，提升成本管理水平。最后，应强化企业内部风险防控，形成成本预警机制。围绕生产经营实际，利用好内控、审计、法律及效能监察等监管手段，改进工作方法。将内控制度建设与风险管理相结合，形成事前预防、事中控制、事后总结的体系；将审计方式优化调整为事前审计和跟踪审计，进行成本管理全过程监控，确保不留死角。
4.健全有效透明的奖惩机制
有效的绩效考评机制为员工的行为方式提供了导向，使员工能够明确自身的工作重点和目标任务，从而为实现既定目标而努力奋斗。科学的评价机制应当以目标制订、绩效考核、绩效奖惩为主要内容，形成闭环，从而实现系统化、流程化。企业应加大对关键指标和重点项目的考核力度，实现“责、权、利”的协调一致；构建分层级的评价体系，上级对下级负责，明确考核责任，体现考核成效；保证考核过程公开透明，提升考核结果的可信度；搭建“对标、追标、创标”的工作平台，推广先进经验，跟踪帮扶落后单位，形成企业内部的良性竞争局面。全员成本目标管理强调以人为本，充分发挥全体员工的能动性。因此，企业应充分利用各种激励手段，调动员工参与成本管理的积极性。一方面，将成本管理考核与员工绩效工资挂钩，使员工深刻体会到自己是降本的真正受益者，切身享受到成本管理与个人收入的密切关系，同时，设立成本管理专项考核基金，激励员工充分发挥其智慧和创造性；另一方面，注重结合精神鼓励手段，充分发挥荣誉感和成就感对于员工的激励作用，积极宣传推广基层员工在成本管理中的优秀经验做法，提升广大员工的主人翁地位。
三、结语：
目标管理短期化、全员参与难度大、目标比较无平台、考核缺乏可比性等难点的存在，决定了企业全员成本目标管理工作的长期化系统化。企业全员成本目标管理与传统的成本管理存在一定程度上的差异，所以企业需要认清全员成本目标管理的特点。然后从培育积极浓厚的文化氛围、建立科学完备的指标体系、实施严格全面的内部管控、健全有效透明的奖惩机制等方面出发。这样才能够促进全员成本目标管理的效果的发挥，才能够促进企业健康发展。
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参考文献：
[1]王小凯.论全员成本目标管理[J].中国总会计师,2011（05）.
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[3]刘岚.推进全员成本目标管理提升企业核心竞争力[J].财经界(学术版)，2011(02).
[4]张庆旺.浅析全员成本目标管理在中国石化的应用[J].会计师,2012(03).
（作者单位：广州栋方日化有限公司)
