风光走过一个世纪的冯氏集团（原利丰集团）年营业额超过246.5亿美元，却没有一家生产工厂和仓库。他们是如何取得成功的？冯氏集团旗下的利丰有限公司独创的特殊的“全球供应链”管理模式堪称一绝。
何足道
7月16日，在场的大咖们收获满满，不在场的小伙伴们关注我们协会的微信号也是收获满满。场？哪个场？就是我们广东省采购与供应链协会的魏祁蔚秘书长带领一帮高管精英在香港冯氏集团（原利丰集团）总部，与集团华南首席代表兼总经理林至颖博士一起互动的现场。林总妙语连珠，生动介绍了冯氏集团从一个家族企业到现代企业的发展过程，分析了这个跨国贸易集团的109年发展历程，分析了集团以采购、物流、经销、零售的四大网络进行供应链管理，年营业额超过246.5亿美元，但却没有一家生产工厂和仓库的“利丰模式”。利丰提供的是全面与全流程的供应链服务，通过全球网络整合实现了无疆界生产，获得了“软三元”的经济效益。绝对是纯正干货。
轻装上阵
风光走过一个世纪，百年贸易集团冯氏却能不显老态，其独创的特殊的“全球供应链”管理模式，整合出了世界级的企业王国。看看旗下的利丰有限公司的供应链管理，当中有个很特别的思维，自己不拥有工厂，把生产工作外包出去，利丰与全球客户直接签订供货合约，向买家直接提供产品。利丰负责统筹并严格管理整个生产流程，从事从产品设计、原材料采购、生产管理与控制，到物流、客户服务以及一切客户支持工作。既然没有工厂，人，是最重要的。利丰对人的培训非常重视，无论是设计师，还是高层管理人员，都一一派他们到国外深造。
“一个企业想把什么事都揽着干，这注定是一家失败的企业，因为不专。”林总说，“利丰有许多业务是外包的，不是每一个方面都想自己控制，找到自己最强的一项，自己把握，比较弱的就和第三方一起做。比方一个零售商或品牌商最强的是品牌，那你物流就交给一些比较专业的人去做。”
从未被超越
可以说利丰是一家贸易公司，也是一家虚拟化经营的信息公司。利丰就是充分利用自己最优秀的供应链，从全球搜寻最佳原料，送到劳动力成本最低廉、生产质量最高的厂家完成生产工作。
为何利丰能够让如此庞大的供应商网络运作自如？林总揭秘：利丰与众多供应商的所有者和管理层有着密切的联系，对各个供应商的生产能力和业务习惯全面了解。利丰把从供应商网络中所带来的利益传递给客户，并且重视与供应商之间建立信誉，因此，供应商通常会优先处理利丰的订单。
利丰的生存基础是：用时间积累，和供货商建立起长期合作，彼此信任共生的双赢关系；这样的合作反过来又提高了利丰在客户中的信誉度，使利丰的全球虚拟化生产供应链有独特竞争力，而且也最难被模仿、拷贝。
利丰贸易现在开始奉行“双线收购”的策略，在继续寻求大型或具有战略性的收购的同时，开始实施积极的填补式收购，即收购比自己规模小的公司，以拓展新业务范围，获取技术，扩展现有能力。
林总坦言，利丰的每次收购都是善意的，结果会为两家公司带来协同效益。利丰收购一家公司后，首先要统一文化，但这并不等于强迫职员全部套用利丰的工作模式。利丰会尊重他们的文化，吸纳最优秀的企业文化及管理模式，取长补短。
企业从并购中培养、提升了能力，企业又能发起进一步的并购，在这循环往复中，企业的实力得到快速增强。
