航天研究所提高科技人才选用育留水平的探索与实践

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  • 更新时间2017-06-25
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闫永亮 张华婷 蒿明 魏家莉 钱丽 王炯 航天材料及工艺研究所

摘要:科技人才是研究所的立所之本,作用关键。如何采取措施,更好的引进、使用、培养、保留科技人才,一直是研究所人力资源管理的重要课题。本文以某航天研究所为例,通过在科技人才选用育留方面进行探索实践,引进了一批优秀的科技人才,并使其发挥了重要作用,促进了人才成长,为研究所的发展奠定了坚实的人才基础。

关键词:研究所 科技人才 选用育留 管理实践

一、研究背景

近年来,航天研究所承担了多项国家重大科技攻关项目,需要突破多项关键技术,这对研究所提出了严峻挑战。作为高科技密集型的研究所,科技人才是承载其技术的最主要载体,其结构、存量直接关系到研究所的科研任务能否顺利完成,进而影响到研究所的未来发展。目前,研究所在科技人才的选用育留方面还存在以下问题:

1.提高人才引进的信度与效度,确保“人岗匹配”

近年来,高校毕业生越来越多,客观上既为研究所提供了更多的人才选择,也提高了甄选到合适人才的难度。为了提高引进的信度与效度,确保“人岗匹配”,需要采取措施,开展需求分析,更好的理解业务部门的需求,明确引进方向,从需求中提取岗位关键素质,并采用科学的人才甄选技术进行评价。

2.合理使用和培养人才,满足其自我发展诉求

研究所的科技人才队伍中,50%以上的都拥有硕士及以上学历,他们对自我价值实现和个人发展有着强烈的诉求,期望在各类重大科研课题、项目、任务中发挥重要作用,不断提高专业技术水平,实现自我价值。这些诉求若无法满足,会直接影响到科技人才队伍的稳定与能力的不断提升。

3.如何留住人才,确保所的核心资源不流失

科技人才是研究所的核心资源,承载着所的核心专业,关系到所的未来发展。在市场化转型、军工行业竞争加剧的背景下,需要做好员工激励与员工保障,留住核心人才,为所的发展提供充足的人力资源支持。

二、人力资源管理探索与实践

为解决上述问题,不断提高人力资源的价值贡献,研究所基于专业发展和人才培养角度,从人才的选、用、育、留四个方面开展了大量的探索与实践工作(图1)。

1.人才引进

人才引进由引进计划制定与发布、引进准备与实施、引进结果评估等组成。在引进计划制定前,研究所梳理形成了所的专业目录(样表见表1),明确了人才引进的重点方向。

在引进过程中进行了多项探索:通过梳理所主要需求专业,形成了引进目标高校目录;宣讲会前,利用微信“朋友圈”等社交新媒体,制作宣传材料进行广泛传播,扩大信息的受众范围;深入重点高校进行宣讲,利用精心制作的PPT等材料,并邀请前几年入所的师兄师姐“现身说法”,提高了引进的有效性;举行了暑期社会实习实践活动,设置了校友座谈、专家讲座、参观重点实验室等环节,加强了毕业生对所的了解;实施“请进来”和“走出去”计划,邀请高校教授和所专家进行互访学术交流,提高了所的知名度。

建立了岗位胜任力素质模型(表2),并通过无领导小组讨论等情景评价中心技术开展针对性考核,提高了甄选的科学性。

在面试流程上,积极提高毕业生的“面试体验”。合理设置面试流程,确保高质高效;如实介绍单位实际情况和岗位职责要求,促进双方充分了解;详细回答求职者面试问题,了解其个人真实想法与动机;报销面试相关费用,减轻其经济压力。

引进工作完成后,对引进效果进行评价,形成了闭环管理,以便更好的了解引进效果,指导后续引进工作。评价维度见表3。

2.人才使用

改变项目“一条龙”负责制事无巨细的情况,逐渐过渡到工作梳理分工,剥离事务性工作,“让高层次的人做高层次的事”;同时,根据任务性质和人员特点,分离出相对明确的专职研发人员和型号生产人员(图2)。同时,优化人员配置,针对新入所科技人才,开展为期一年的产品生产必修课;然后,根据学历和个人特点选择从事不同工作,如预先研究、产品技术研发、产品生产等;建立动态调整机制,根据人员发展阶段和任务需要,及时进行调整。

在高层次人才上,所根据其研究方向确定其课题,并提供经费支持,适当压担子,并配备专人指导;提供具有较高自由度的工作环境,宽容失败,鼓励其进行探索性、原始性创新;安排其加入相关团队,并营造积极氛围。

3.人才培养

关心科技人才培养,制定培养办法与手册,实行从入职前学习计划到期满考核的全过程管理(表4);开展针对性的培训活动,确保培训效果(表5);实施“老带新”计划,明确培养目标,并加强导师履职情况考核(表6);建立定期沟通反馈机制,关注其工作表现,帮助其提升绩效表现;制定三年滚动培养计划,建立人才培养档案并进行跟踪;开展技术管理系统和科技专家系统选拔,为其提供发展空间。针对高层次人才,各类资源向其适度倾斜,包括优先作为所青年科技核心人才进行培养,优先推荐其申报各类人才支持计划和科技、荣誉奖项,优先推荐其参加各类学术技术交流、培训活动等。

4.人才保留

在人才保留方面,做好保障工作,并加强考核结果的应用。对于考核好的员工,为其提供具有竞争力的待遇;提供具有较高自由度的工作环境;提供各类教育培训、学术交流的机会;在职称评聘时优先考虑。同时,建立灵活退出机制,对于工作能力不强、考核结果不理想的,进行淘汰。

三、效果评价

1.人才引进质量

人才引进质量可从来源高校层次、学习获奖情况、所学专业排名、引进效率等方面进行评价。在采取以上措施后,人才引进质量显著提升,并保持在较高水平。“211”高校毕业生占比由94.87%提升至100%,“985”高校毕业生占比由69.23%提升至82.14%,2016年更是引进了牛津大学等世界著名高校的毕业生;获得过国家奖学金的毕业生占比由34.78%提升至45.45%,校级优秀学生由73.91%提升至84.85%;毕业生所学专业排名提升较大,排名前10的占比由64.86%提升至78.26%;毕业生引进进度逐年加快,2016年12月底完成了当年引进计划的96.97%。

2.人才使用

改变了项目“一条龙”负责制的管理模式,初步形成了“人岗匹配”的管理机制,一定程度上满足了高学历人才的个人发展和自我实现的需求;尝试分离出专职研发人员和型号生产人员,提高了人才的使用效能;通过两个阶段系统性培训,使员工快速融入了团队,胜任了工作。大部分员工通过承担前瞻性预先研究课题、项目和关键性工艺技术改进课题,在科研生产中发挥了重要作用;形成了较多的技术成果,促进了专业发展,保障了任务完成。

培养期期满考核结果显示,近三年各单位对引进人才的满意度均在95%以上,保持在很高的水平。

3.人才培养

由于采用了全过程、多维度管理和滚动性培养方案,明确了导师职责和定期沟通机制,营造了科技人才发展的组织氛围,科技人才得到了快速成长。近三年入所的130余名科技人才中,85%的拥有了科技成果(论文、专利、奖项),70%的晋升了职称。

高层次人才,由于在导师配备、课题研究、工作环境等方面采用了资源保障机制,良好的后勤保障解决了其后顾之忧,通过技术研究、学术交流得到了快速成长,成功入选了国家各类人才培养支持计划。

4.人才保留

由于在工作配置、个人发展、薪酬待遇、组织氛围等方面采取了有效的激励措施,提供了较好的保障条件,做好了科技人才的“激励因素”和“保健因素”,其满意度较高,2014-2016年度入所科技员工留存率分别为98%、96%和100%,核心员工留存率均为100%。

四、探索实践的创新点

1.首次构建了岗位胜任力素质模型,提高了人才引进的信度与效度通过同业务部门进行深度沟通,系统梳理了目标高校和专业;开展了岗位需求分析,建立了岗位胜任力素质模型,并提出了针对性的甄选方法,首次应用了无领导小组讨论等情景评价中心技术,有力提高了引进的信度与效度。

2.提高了人才使用效能,促进了人才成长

在人才使用上,改变了项目“一条龙”的管理模式,初步实现了“人岗匹配”;通过工作梳理,优化了人员配置,实现了“双赢”;制定培养办法,实现了从入职前学习计划到期满考核的全过程管理;梳理形成了各类针对性培训,采取措施保证了培训效果;制定了三年滚动培养计划,建立人才培养档案并不断跟踪;设计技术管理系统和科技专家系统发展通道,满足了其职业发展需求。

3.系统梳理了“选用育留”环节的关键事项,实现了闭环管理

在“选”的环节,主要关注计划制定、引进渠道维护、甄选方法确定、引进效果评估等;在“用”的环节,主要关注工作分配、课题项目管理模式转变;在“育”的环节,主要关注人才发展所需各类资源的保障机制建设;在“留”的环节,主要关注员工激励、组织氛围、薪酬待遇、后勤保障,实现了闭环管理,有利于其不断改进和优化。

参考文献

[1] 谢雨. 科研院所人才激励有效性问题研究[J]. 人力资源管理,2014(08):186-187