摘要：国有企业的改革是中国经济转轨的核心内容，混合所有制企业的兴起也正是源于中国经济在30年以前的转轨。混合所有制改革和领导架构模式一直是广大经济学者的研究对象，作为混合所有制企业中最为普遍的国有控股企业，相关研究仍很薄弱。本文试图从国有控股的混合所有制企业着手，探讨其领导结构方面的现存问题并提出相应解决方案。
关键词：混合所有制 国有控股 领导架构
一、混有所有制企业的含义
1978年以来，中国经济开始转轨，国有企业因其“行政化，形式化，效率低”的模式一直为人们诟病，国有企业的改革成为中国经济转轨的重要内容。几乎同时，西欧国家与北欧的社会主义国家也出现了国有企业私有化的改革浪潮，他们大多选择了明确的，有计划的私有制道路。而中国的国有企业并没有将企业完全放入市场撒手不管，选择了较能稳妥推进的混合制企业的运营模式来改革。
混合所有制企业一般是指存在国有股份和非国有股份的企业，本研究中所指的混合所有制企业是指同时含有大宗公有资本和大宗私有资本的企业，公有资本和私有资本都作为大股东参与企业的战略方向等决策之中。国企的混合制改革实质上是深化市场经济改革，引入竞争打破垄断，促进市场公平和资源的最优配置。
二、混合所有制企业兴起的原因
1.国有企业丰富的资源与私有企业灵活的运作机制结合
作为政府大力扶持的对象，国有企业掌握着私有制企业无法获取的资源，政府对于国企的扶持力度也会较私有制企业更大一点。与私有制企业的运作模式的结合能使国有企业的资源更高效地运作，通过股权结构变动的方式给予新运作模式的引入一个更合理的条件，同时减少内部人员的抵触情绪。
2.政府不放心完全放手而选择留一手的保险举措
中国政府在市场经济中担当着调节者的重要角色，政府有责任通过控制企业的走向维持社会稳定。张德霖认为，经济危机之后的国企成为政府的包袱，政府希望国企进行激进的改革激发经济活力，同时对于较大规模的企业，政府认为有必要掌握甚至强化控制权，发展混合所有制经济才是最合算的途径。
3.私有制企业为了自身发展主动选择混合所有制
国有企业典型的“国有而不倒”现状对于私有制企业来说是一剂定心针。在面对经济危机或者政策性调整的时候，私有制企业面临倒闭的可能性更大，这就促使私有制企业主动选择与国有企业开创混合所有制企业用于自保。对于私有制企业来说，混合所有制可以帮助他们降低“玻璃门”、“弹簧门”（“玻璃门”和“弹簧门”都是指民营企业在市场环境运营中实际存在的或显性或隐性的障碍）等进入障碍，为发展提供新的契机。
三、国有控股混合所有制企业领导架构上存在的问题
张文魁在2010年的调研分析中得出结论——混合所有制在中国的普及率相当高，并且大部分混合所有制企业第一大股东仍然是国有单位，依然是国有控股，董事长的任命权掌握在管辖该企业的国资委手上。考察领导架构存在的问题，对于企业的治理有着深刻的意义。目前国有控股混合所有制企业中领导架构方面存在的问题主要有以下几点：
1.“新三会”与“老三会”的冲突
尽管不少国有企业改革之后实行混合所有制，成立董事会、监事会以及股东大会。实际上，依然还是有不少的企业依然存在党代会、职代会和工会，两种模式在观念上的冲突剧烈：“新三会”是现代企业制度的法人治理结构模式，股东是企业的所有者，股东委托董事会进行企业的管理运作；“老三会”是传统企业的管理模式，职工是企业的主人。两轨并存的企业，必然会出现“新、老三会”在权益分配上的矛盾。
2.核心高管职位配置不当
企业核心高管职位的配置实际象征着控制权的分配。对于国有控股的混合所有制企业来说，董事长的任命权掌握在管辖该国企的国资委手中，其他高管层的选择也容易受到政治影响——如总经理的职位，虽说是由董事长任命，但是也需要经过政府的考察才能上任。因此，对于国有控股的企业来说，国有资本掌握的实际控制权较多，“一股独大”的现象普遍，可能再次出现改革之前的行政化状态，僵化企业的结构和日常运营。
3.中层领导对于新晋升机制的抵制
由各级政府参与投资并控制的国企大多是关乎国计民生的重点行业，因而在国企控制权的安排上独具匠心，国企逐步形成了一套特色的人事任免体系。
混合所有制改革之后，国企“至上而下”的人事任免体系和内部晋升渠道与公司制企业的人才考核方式不一样，对中层领导来说累积的政治资源和晋升机会被新的人才培养机制破坏，使得其对于混合所有制改革抵触情绪比其他既得利益者更大。
4.任人唯亲现象存在
国有企业明显的层级结构，在混合所有制改革之后依然存在。在中国传统文化背景中，大多数人更愿意采取抱团行动的方式来降低个人遇到伤害时的风险。这在一定程度上决定了领导更愿意提携和自己合得来的人，而不是选择与自己能力互补的人。这种极具官僚气息的抱团现象极大的阻碍了公司决策的制定和推行。
四、国有控股混合所有制下领导架构的治理优化建议
1.完善股权结构，合理制衡权力
当国有大股东和非国有大股东的持股比例适中时，多个大股东并存的股权结构可以起到良好的制衡作用，避免一股独大的“一言堂”和“隧道掏空”（指控股股东通过证券回购、资产转移、转移定价等方式将底层公司的资产转移到其自己手中，从而使得底层公司小股东的利益受到侵害的行为）行为出现。根据调查数据显示，在改制的企业中，法定代表人和财务负责人仍然由原国企的相应干部留任。董事会是公司的核心决策机构，第二大股东应争取在董事会中派驻董事，进驻核心职位，增加其话语权和控制权。同时，多个大股东之间可以事先约定核心职位的安排，将控制权合理地进行配置，在公司的重大战略方向的制定上保证更公正有效地进行决策。
制衡第一大股东的另一种方法就是发挥独立董事的作用。引导建立公正的独立董事选拔程序，削弱第一大股东对于独立董事直接安排的权力。公司的其他投资者要积极参与关于选举独立董事的会议，对于不满意的选拔提出异议，将提名独立董事作为董事会的权力，而非董事长的权力。
2.发挥“老三会”作用，淡化“新、老三会”冲突
“老三会”的长期存在在国有企业中影响深远，直接用“新三会”取代“老三会”很有可能会在企业内部造成严重的冲突。解决这一问题的重要手段是给予“老三会”一定的控制权。一是给予职代会对有关职工的重大决策的投票权，能够直接否决严重损害职工权益的决策；二是建立职工代表进入董事会和监事会的合理制度；三是允许党委会对于高层领导的任职做出考察，按一定的比例记入考核得分，党组织对于不符合党的大政方针的政策可以提出意见并报上级予以裁决。
3.经理人员任免标准可实施化
国有企业用人标准主观性太强，任免上的灰色操作较多，中高层领导为了争夺晋升机会参与到内部斗争中，损害公司的利益。解决问题的一个方法是将用人标准客观化，设立具体考核标准，并化为可计量的指标；同时将领导阶级在原国有企业的成绩过渡到新企业的标准上，折合成一定的绩效指标。另一个方法则是经理选择市场化，限制政府机构对于经理人事安排的自主权，一部分由政府机构任命，另一部分通过外聘职业经理人参与企业管理。
4.鼓励内部人员参股
党的十八届三中全会提出“形成资本所有者和劳动者利益共同体”。特别是对于中低层领导，国企的改革使得原来的职工身份出现巨大的转变，鼓励参股可以提升他们公司改善治理的积极性，有利于他们从主人翁角色过渡到混合所有制公司中员工的身份。另一方面，员工通过持股参与公司决策和管理，也能起到内部制衡的效果。
五、总结
发展混合所有制是国有企业提升治理效率，盘活资本的有效途径，这是市场和资本的共同选择。国有控股企业作为混合所有制企业的重要组成部分，一来可以通过完善股权结构、赋予“老三会”控制权的方法优化对核心管理层的监管手段，二来通过细化经理选择及晋升标准、鼓励内部领导参股促使企业中上层领导发挥积极的治理作用。这几个方法能有效解决现有领导架构上的大部分问题，对于公司决策的效率和执行力提升有很大的帮助。
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作者简介
黄姝侨，女，四川乐山人，西南政法大学工商管理专业，管理学学士，研究方向人力资源管理。彭华伟，男，四川威远人，西南政法大学管理学院讲师，管理学博士，研究方向国企改革与资本市场。
