黎宇霞 胡晓东
（中南民族大学 湖北 武汉 430074）
摘 要：改革开放30多年来，我国民营经济已占据国民经济的半壁江山，国家也一再出台政策鼓励民营企业的发展。而民营企业最常见的就是家族企业，由于家族企业通常股权高度集中于家长或家族，易引发一系列企业风险，分析了我国家族企业在公司治理制度方面的现存问题，在借鉴国外相关立法和实践的基础上，提出完善我国家族企业公司治理制度的创新性对策。
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关键词 ：家族企业；“黄光裕案”；公司治理
中图分类号：F276.5 文献标识码：Ａ ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１６６５－２２７２．２０１5．06．０14
基金项目：中央高校专项基金“我国家族式民营企业公司治理制度的创新性研究”（项目编号：CSY10021）；湖北省教育厅人文社科项目“促进湖北工业经济发展的科技税收政策研究”（项目编号：QSY09052）。
作者简介：黎宇霞（1971-），女，中南民族大学法学院副教授，研究生导师，研究方向：商法、公司法；胡晓东（1969-），男，中南民族大学管理学院副教授，研究生导师，研究方向：税收筹划。
收稿日期：2015-01-06
１ 关于家族企业定义的主要代表性观点
著名企业史专家钱德勒说过，“企业创始人及其最亲密的合伙人一直掌握有大部分股权，与经理维持紧密的私人关系。”哈佛大学教授唐德利说过，“满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。”
中国台湾学者王国光从家族企业的发展阶段与组织形态将家族企业分为四种形态。中国台湾管理学家叶银华提出了以临界控制持股比率将公司的股权结构的差异性和家族的控制程度纳入家族控股集团的认定。中国大陆学者潘必胜在钱德勒所下定义基础上对家族企业的外延有所扩展。当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。我国大陆学者曾向东认为家族企业必须拥有“四个权”，所有权是前提，经营权是形式，控制权是关键，继承权是保证。
综上所述，笔者比较赞同学者潘必胜的观点，那么国美集团是否属于家族企业呢？笔者认为，国美集团在被黄氏家族持股３３％实现控股并由黄光裕担任董事长的时代是典型的家族企业，因其所有权和经营控制权高度统一。而在黄光裕被捕入狱后，黄虽不掌握经营权，却仍占据公司第一大股东座椅，掌握部分所有权，由陈晓等职业经理人经营管理公司的这个阶段，是否还属于家族企业呢？有人认为国美已不是家族企业而进入公众公司的范畴，但笔者认为其依然是家族企业，且属于潘必胜所言的第三种类型。所以这也正是黄光裕虽然深陷牢狱但仍竭力维持３０％的控股权，并力主黄氏代表－邹晓春和其妹黄燕虹进入国美公司董事会担任董事的原因，其目的就在于避免家族股份被稀释，家族控股地位和控制权不保，自己一手辛辛苦苦创业打拼的家族企业落于外人之手。
２ 我国家族企业公司治理制度的现状分析
２．１ 我国家族企业在公司治理制度方面相比其他企业既存的优势
（１）家族企业的组织基础是以血缘关系为核心的多缘群体，有利于家族企业公司治理制度的运行和实现。家族企业的信任机制和浓烈的“家文化”是实现公司治理制度的良好基础。
（２）产权结构比较单一，有利于企业作出决策。家族企业多实行单一化的所有权和经营权两权合一或“形（式）分实（质）非”的结构，特别是在企业发展初期，这种情况比较常见。家族股一股独大，在股东会表决上占有绝对优势，故股东会很容易通过各项决议。
（３）关键权力为家族企业核心成员所把持的集权化管理，有利于减少企业的委托－代理成本和监督成本。
（４）家族企业所有权、控制权和经营权的高度统一，有利提高公司的治理效率。这种模式使家族企业在公司管理上上下同心，一致对外，因而企业具有强大的向心力和凝聚力，公司治理效率得到很大提高。
（５）家族企业治理以家族规则和伦理规则的管理办法为主，能够加强经营管理上的协调性和统一性，降低企业的经营成本。同时，家族企业内部存在的特殊人际关系有利于企业信息网络的形成，从而为其提供了相应的技术支持、融资和物质资源等便利条件。
国美公司就是黄俊钦和黄光裕两兄弟经过多年打拼和努力而成长起来的典型家族企业。在企业创业初期，他们那种所有权、经营权和控制权高度统一的家族治理模式加快了国美公司的发展速度，为其成为国内最大的家电零售企业立下了汗马功劳。
２．２ 我国家族企业在公司治理制度方面既存的问题
（１）家族控股，产权单一，不利于社会有效资源的引入，阻碍企业的进一步发展。
（２）家族企业的“三会”制通常是形式上的。家族企业的股东会、董事会和经理层高度重叠，甚至家族企业的决策变为家长的个人决策，造成企业投资和经营方针的重大失误，甚而导致企业解体或倒闭。另一方面，家族企业公司监督机制形同虚设。一些家族企业虽然表面上设立了监事会，但因家族企业监事会成员多为家族成员，当家族利益与他人利益不一致时，他们就会牺牲他人利益来维护家族的利益，根本起不到监督的作用。如黄光裕在入狱之前，一直担任国美集团的董事长，整个公司决议常常演变为黄光裕的个人决策，与此同时公司监督机制形同虚设，这些都为黄光裕实行独断专行，进行内幕交易等犯罪行为埋下了隐患。
（３）任人唯亲，不利于企业广揽人才和科学管理，也缺乏对家族以外人力资本的激励作用。在我国家族企业中，一般由家族成员担任公司高管，家族以外员工很难进入公司的高级管理层，这大大影响了普通职员为升级加薪而努力工作的积极性和对企业的归属感，更不利于企业选拔人才。同时，家族以外的员工由于一般不持有公司股份，因而对公司的关切度低。
（４）浓厚的家族文化、家族观念和家族利益使得家族企业在所有权和控制权的放权方面，相比一般企业，更显对家族成员之外的人员担任高管的不信任或顾虑重重，从而影响职业经理人的引入。而即便是引入了职业经理人，一种情形就是由于家族股东在企业中的绝对权威及其对企业的指手画脚，容易导致职业经理人的威信难以树立，直接影响家族企业的公司治理。如在国美集团收购永乐，而由原永乐公司总裁陈晓担任国美公司职业经理人的很长一段时间，在黄光裕的阴影下，陈晓在国美集团的威信并不高。另一种情形是引入职业经理人可能存在“引狼入室”的隐患，如陈晓在黄光裕被捕入狱之后，就有篡夺国美公司控制权，违背职业经理人道德之嫌疑，这恐怕是世人共睹的。
（５）家族企业治理以家族规则和伦理规则为主，而不是遵循企业现代化经营管理制度。这种重人治、轻法治的做法，极易引发管理层的败德行为和企业经营管理上的混乱。
３ 完善我国家族企业公司治理制度的创新性对策
３．１ 我国家族企业公司治理的总体模式创新
笔者认为单一的日德模式的组织控制型体制或英美模式的市场主导型体制都不太适合我国家族企业公司治理的需要，应融合这两种公司治理模式的优点，选择内外部监督相结合的复合式模式。
３．２ 我国家族企业公司治理的具体制度创新
（１）进行产权改革，打破家族企业产权的封闭性结构，实现家族企业股权的多元化。家族企业产权改革的方向是产权部分社会化和公开化。
（２）实现所有权与经营权分离，进一步完善董事会制度。①限制大股东选举董事成员的名额，利用累计投票制保证中小股东选举出他们的董事代表；②引入银行、机构投资者、中小股东和职工的代表进入董事会，优化董事会的成员结构，改变董事会由大股东代表董事掌控的现状；③增加外部独立董事在家族企业董事会中的数量。可由证监会等政府机关和行业协会一起成立独立董事的职业机构，由他们向家族企业派驻独立董事并决定其报酬，使独立董事不受企业内部制约，真正保持独立性，公正独立地行使监督权；④董事长、总经理不宜由家族成员兼任；⑤建立董事会下的内部审计制度。
（３）可实行两权分离，适当引进职业经理人，并建立相应的职业经理人激励和约束机制。笔者认为，家族企业是否实行两权分离，引入职业经理人的问题，不能一概而论，应根据家族企业自身发展的需求和对市场的现实回应来考量。在企业内部，一方面应建立职业经理人的激励机制，即“信任激励”；工资、资金、股权拥有、股票期权等“产权激励”；推行经理人职业发展规划和考核晋升机制的“成就激励”；高经理人的经济地位、政治地位和职业声誉的“声誉激励”等。另一方面，为降低代理人的道德风险和逆向选择风险，在企业外部，政府、企业行业协会、媒体等各部门应需建立约束机制；大力培育我国的职业经理市场，在职业经理市场内设立监管机构；通过建立由监事会领导内外部财务监督体系，实现对经理人的财务监督等。
（４）建立家族企业现代化经营管理制度，加强对家族企业的监督，应进一步完善监事会制度。①改革监事的选举权资格规定。笔者认为应修改《公司法》，限制大股东利用其股权优势在对监事的人事选举上造成的不公正，对于在公司中占有的股权比例达到一定比例以上的大股东，应限制其推荐的监事人数；②改革监事会人员的组成结构。应引入债权人、消费者等利益相关者进入监事会，进一步扩大监事会的职工代表比例；③进一步扩大监事会的职权。如任免权，监事会有权任命和罢免董事会成员，并确定董事会成员的薪酬；④设立监事会特别委员会。为了确保监事会职能的有效发挥，应设立投资报酬委员、预算委员会、选拔和提名委员会、薪酬及评估委员会和审计委员会等；⑤引入外部监事。可由本公司外部的专业审计人员、会计人员等来担任家族企业的监事，真正发挥监事会的监督作用。
（５）加强家族企业公司外部治理制度的建构。①引利益相关者参与家族企业公司治理；②建立和完善市场约束机制；③加强外部审计监督和行业自律；④加强政府的外部制度支持；⑤加强社会诚信文化和家族企业公司文化的建设。
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参考文献
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（责任编辑 何 丽）
