电力体制改革下售电公司如何搭建市场营销体系

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  • 更新时间2018-10-24
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  摘要:本轮电改的核心思想便是推进售电端市场化,对发电企业是巨大机遇,有利于发电企业实现发售一体化,产业链延伸,推进资源优化配置和战略布局,但同时对发电企业也存在巨大挑战,售电侧放开,准入多种售电实体,市场竞争激烈,发电企业虽然有电源点优势,但由于其长期单一趸售电网大客户,因此在市场营销理念、市场营销组织、市场营销策略、客户服务水平等存在不足。本文将对国外成熟电力市场中发电企业市场营销体系进行研究,并结合我国电力体制改革动向,研究我国发电企业售电公司搭建市场营销体系的策略。


  关键词:市场营销;电力体制改革;能源互联网;售电公司;


  作者简介:臧宁宁(1983-),男,博士,高级主管,主要从事电力市场、战略规划以及分布式能源等研究。;


  1电力体制改革的影响


  对于发电企业来说,本轮电力体制改革最大的机遇在于进入售电领域,发售一体化,产业链延伸,优化资源配置和战略布局,在降低发电风险的同时,获取售电市场价值。售电侧放开对发电企业也存在较大挑战,售电侧放开,在优质客户争夺上,发电企业将面临激烈竞争,除了电网公司的售电公司一家独大,具有先行优势外,发电企业售电端还将面临基于园区、节能服务、分布式电源组建的社会资本售电公司的竞争,同时由于发电企业长期侧重发电领域,销售更多为国网单一大客户,虽然目前已经开展了大用户直购,但更多的是在政府主导下,发电企业单方面降价,让利电力大用户,发电企业在市场营销理念、市场营销人力资源、市场营销战略、市场营销手段和方法、客户管理方面均存在不足,并未建立完善的市场营销体系,本文将借鉴国内外发电、电力企业市场营销体系建设情况,分析我国发电企业售电公司搭建市场营销体系策略。


  2国外电力体制改革核心内容


  从国外电改历程看,改革模式以及改革历程都存在差异,如英国、美国、德国追求经济高度自由化的国家,改革模式走向更为市场化,电力工业产业链达到最大化的分离。以法国追求能源安全为主的国家,更多采用渐进的、保守的方式,坚持输配一体化。


  德国电改要求发、输、配各环节完全分开、成本透明、独立核算,并成立独立的公司。但目前在德国电力市场上发、输、配虽然从法律上独立,但大的电力集团通过其子公司仍然涵盖了各环节的多数业务,如德国意昂和莱茵集团的经营范围包括发、配、售电业务,巴登—符腾堡州能源公司则实行发、输、配、售一体化经营模式。


  法国电改从业务角度实施了厂网分开、输配分开、配售分开改革。


  美国电改的核心内容是:放松管制、引入竞争、提高效率、降低电价。对输电环节进行严格管制,在配电环节通过发放经营许可证的方式,允许某些电力公司在某一区域内垄断经营。美国电力改革要求各个环节独立经营,在售电环节逐步放开各类用户进入电力零售市场,自由选择电力供应商,并建立电力期货市场,稳定电力价格。


  3国外典型电力企业市场营销体系


  3.1莱茵集团[1]、意昂集团[2]专业化商贸公司与区域公司相结合


  莱茵集团市场营销体系采取了专业化公司与区域公司相结合的模式,其中专业化公司侧重批发市场,区域公司侧重双边交易和零售,莱茵能源供应与贸易公司是莱茵集团市场营销专业化机构,主要负责莱茵集团在全球能源批发市场上的能源及衍生品交易。主要业务内容包括:(1)集团公司分子公司所需原材料的采购,如电厂所需的天然气、煤炭和石油等。(2)电力、天然气、煤炭、石油、碳指标等能源批发市场交易和金融衍生品交易。(3)集团能源交易相关财务服务,如经纪业务、投资咨询、并购服务等。(4)资本投资,投资优质能源资产和公司。


  区域公司以莱茵英国公司为例,其主要业务由零售、发电、热电联产、电厂建设、核能发电、可再生能源、市场优化组成,其中:零售业务为540多万的商业和家庭客户提供电力、天然气产品和能源相关服务,家庭能源服务提供热水器安装、天然气集中供热以及热水器的运维服务等,并基于电子商务平台提供多种产品组合、节能产品与服务、热水器产品及服务等,如图1所示。


  意昂集团是定位全球能源方案的专业供应商,专业化公司主要为全球商贸业务,主要负责电力、天然气、液化天然气、石油、煤炭、货物、二氧化碳排放权的交易,天然气产业链上资产、合同的配置和管理等。12个国家区域公司主要负责区域内能源产品的销售、能源网以及分布式能源的管理等。


  电力的采购和销售以批发市场为主。2014年意昂集团电力采购7521亿kWh,其中批发市场外购5227亿kWh,占比约69.5%,自有或参股电厂采购2294亿kWh,占比约30.5%。2014年意昂电力销售为7359亿kWh,其中居民和中小企业用户、工商业用户、销售合作伙伴、电力批发分别为620亿kWh、902亿kWh、913亿kWh、4924亿kWh,占比分别为8.4%、12.3%、12.4%、66.9%。


  批发市场交易以专业化公司全球商贸公司为主。全球商贸销售电力有一部分来自自有机组发电,各区域子公司负责各自区域内电力销售,包括协议用户和批发市场,详见表2。


  3.2法国燃气苏伊士集团[3]


  由于法国电力公司为全产业链经营,此处以未涉及输电业务的法国燃气苏伊士集团为例[4]。法国燃气苏伊士集团是世界级能源巨头,主要从事能源服务、能源基建、天然气勘探与开发、创新技术研发、能源交易等。能源交易是其100%控股分支机构,有4个运行实体部门,分别是:(1)交易部门,主要负责天然气、石油、环保、电力、结构化产品、资产化证券交易等。(2)运行部门,主要负责市场方案的设计,涉及产业链上下游对公司经营活动的支持保障,如市场进入、风险管理、资产优化、咨询、交易战略等等。(3)风险管理部门,确保交易活动和公司风险规定、市场操作管制需求一致,其由市场风险、信用风险、运行风险、风险整合、风险管理方法、新产品分析6个子部门构成。(4)辅助支撑部门,确保经营活动的合规,包括操作安全性、经营活动符合法律法规和规章制度、为商业开发提供支持等,见表3所示。


  3.3美国爱依斯电力公司[5]售电公司侧重零售


  美国爱依斯电力公司是美国最大的独立供电商,在全球29个国家拥有发电、配电和售电业务。爱依斯电力通过公共事业业务向终端用户提供电力,客户包括商业、工业与政府客户,并通过发电业务向批发客户和其他中间商出售电力。爱依斯电力主要采用区域式组织结构,设立美国、巴西等6个战略业务单元,以美国战略业务单元为例,电厂与售电公司签订长期销售协议,售电公司部分拥有发电资产,主要负责区域内电力零售业务,见表4所示。


  3.4国家电网“三集五大”市场营销体系


  2012年,国家电网公司发布《关于全面推进“三集五大”体系建设的意见》,“三集”即人力资源、财务、物资集约化管理;“五大”即大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系,其中大营销体系特点是:四强化、四集中、三运作,建成了公司总部“一部”,省(直辖市)公司“一部二中心”,地市公司“一部一中心”、县(区)公司“一中心”的营销组织架构,见图2所示。


  2012年7月国家电网公司客户服务中心(以下简称”客服中心”)正式成立,为国网公司直属单位。中心本部设在天津市,下设北方(天津市)、南方(南京市)两个分中心。客服中心是国家电网公司集中供电服务业务的执行单位和营销决策的支撑机构,其工作内容见图3所示。


  未来国网市场营销的建设重点之一为电商平台。2015年国网四川省电力公司与腾讯公司在成都签署战略合作协议,双方就“互联网+电网”服务应用平台展开深层次合作,正式实施“互联网+电网”战略,合作项目将整合微信“智慧生活”解决方案和四川电力用户大数据资源,实现国网四川电力的智慧服务;整合腾讯全媒体传播资源,进行国网四川电力服务营销。


  4对我国发电企业售电公司营销体系建设的启示


  综合以上分析及结合我国电力体制改革方向,发电企业售电公司营销体系建设应关注如下工作。


  (1)建立完善的市场营销体系


  从目前看,我国发电企业由于长期趸售导致市场营销体系薄弱,发电企业应组建市场营销部门,完善市场营销流程体系、人员架构、平台建设、制度保障等,明确总部、分公司、子公司以及基层电厂的职责分工。随着我国电力期货市场、碳交易市场的逐步建立,集团公司可成立专业化二级商贸公司,负责集团电力市场批发交易以及电力期货等金融衍生品交易[6]。


  (2)零售市场侧重控股或参股基于园区发配售一体化


  从目前看,省级电改试点售电侧放开,发电企业进入售电领域虽然具有电源点优势,但缺少客源和服务,应积极参与园区售电。据PJM公司首席执行官TerryBoston介绍,电力市场的改革价值,八成以上体现在批发市场上,提升发电效率,让投资者而不是终端消费者承担风险等等,剩下的改革收益体现在电力零售市场,那就是让人们有了选择供电商的权力,由于电力产品的同质化,客户选择供电商更多的考量在于价格和服务。要通过自有电量调配、外部电量采购等组织电量资源,并通过客户分级管理、特色供电套餐设计等开拓销售渠道。通过配置分布式能源、下游终端用电设备建设,以及供应燃气、热力、冷能等多种能源形式,为用户提供一站式多种能源供应方案,增强综合竞争力。另外,通过为用户提供包括代理售电、用能信息、电量回购、综合节能咨询服务、综合低碳能源解决方案、合同能源管理等增值服务,实现售电公司运营模式的创新。


  (3)能源互联网和大数据是售电公司未来的发展趋势[7]


  能源互联网以互联网技术为核心,以配电网为基础,以大规模可再生能源和分布式电源接入为主,实现信息技术与能源基础设施融合,通过能源管理系统对大规模可再生能源和分布式能源基础设施实施广域优化协调控制,实现冷、热、气、水、电等多种能源优化互补,提高用能效率的智能能源管控水平。实施电改后,售电市场放开将带来大量的、多样的用户服务需求(居民、工业、园区、节能低碳等),以及大量的智能终端的接入需求(分布式能源、电动汽车、智能家居、储能设备等),只有能源互联网才能实现能源供需的动态平衡,从而满足用户日益多样的用能需求。


  基于能源互联网和大数据的典型案例做法包括:(1)莱茵英国公司提供基于电子商务平台的多种产品服务,改善用户体验;(2)德国公司Endios,为当地售电公司开发面向用户的手机应用软件,其功能包括提供当地新闻、当地交通、每周电价套餐信息、节能小贴士、照片抄表以及客服等服务;(3)Opower公司通过云平台以及数据整合能力,从所服务的公用事业公司取得大量的家庭能耗数据,整合行为科学理论、房龄信息、周边天气等,运用自己的软件系统进行用能分析,建立家庭耗能档案,并通过综合分析提出节能建议;(4)英国公司ReactiveTechnologies的云端需求侧管理平台,通过指令控制终端用户侧设备,例如灯光、空调、冰箱、暖气,使得负荷曲线与每小时变化的电价曲线“互补”,实现最大化节省电费开支。