人力资源管理的“都江堰三角法则”

  • 投稿放学
  • 更新时间2015-09-17
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笔者在中建五局工作期间,从中国先贤大哲们治水的智慧之中有一些新的感悟,并结合解决企业“人”的问题的管理实践,提出了人力资源管理的“都江堰三角法则”,较好地解决了国有企业“人”的难题。

鲁贵卿

中国建筑股份有限公司总经济师

“都江堰三角法则”模型

都江堰水利工程,素有“天府之源” “镇川之宝”的美誉。她修建于公元前三世纪中叶,历经2000多年岁月沧桑,至今仍在发挥作用,并且仍按照当初设计建造者的思路和方法有效运行,其中必然蕴藏着先人们的巨大智慧和哲学道理。2003年和2004年,笔者带着工作中对解决传统国有企业人员困局的思考,先后两次来到都江堰,在叹服古人巧夺天工的智慧的同时,将都江堰水利工程的治水秘诀引申到当今人力资源管理实践中。

都江堰工程的三点启示。就人力资源管理方面,都江堰工程给了我们“三点启示”:疏导是根本,团队永恒,人人皆可成才。

疏导是根本。都江堰水利工程是无坝引水,其治水的核心在于“疏”,通过巧妙的设计,有效地疏导水流和沙石,达到水流大小可据旱涝调、水流快慢可据地势调、沙石流向可据水流调、沙石清理可据引导调。人亦如是。人的本性是趋利避害的,人性如水性,有善的、驯服的一面,也有恶的、肆虐的一面,对人的管理必须顺应人性规律、因势利导、扬善抑恶,使员工行有方向,干有目标,自由流动,各得其所,这是人力资源管理的基本方法。

团队永恒。都江堰主要有五大主体工程——百丈堤导水、鱼嘴分水、飞沙堰溢洪、凤栖窝排沙、宝瓶口引水。五大主体工程之间以及主体工程与附属工程之间,相互依赖,功能互补,巧妙配合,浑然一体,形成布局合理的系统工程,围绕“使成都平原枯水不缺,洪水不淹,成为稻米飘香的天府之国”的目标,共同发挥分水分沙、泄洪排沙、引水疏沙的作用。由此感悟,在人力资源管理上只有团队成员加强沟通协作、配合互补,围绕团队整体目标共同努力,团队才会实现基业永恒。因此,打造精干高效的团队,使团队成员之间能够分工有序、权责分明、精诚合作,自觉为团队永恒贡献力量,这是人力资源管理的关键。

人人皆可成才。都江堰工程的建成,完全是因地制宜、就地取材的结果,原本平淡无奇的卵石、山体、岩石,甚至是最不起眼的沙子,在设计者的手中都仿如点石成金,从而造就了世界水利史上的千古传奇。都江堰工程中支撑鱼嘴的金刚堤,就是由岷江河床里的碎石、沙子堆积而成。这些不起眼的、看似毫无用处、甚至于有些负作用的碎石细沙一旦集中堆砌起来成为“金刚堤”,就能起到中流砥柱的作用,确保鱼嘴完成“分四六、平水旱”的使命永不废坏。同样的道理,“千里马常有,伯乐不常有”,人才在于发现,在于培养,在于把合适的人放到合适的位置,因此,“人人皆可成才”不是一句空话,是企业人力资源管理的核心内涵。

可以说,“疏导是根本”“团队永恒”“人人皆可成才”即是都江堰水利工程给我们的三点启示,又是人力资源管理的三条基本法则。

“都江堰三角法则”的基本内涵。由上,笔者提出了人力资源管理的“都江堰三角法则”(如图1)。

从字面上来看,“都江堰三角法则”源于企业借鉴都江堰工程治水的智慧,而之所以定义为“三角法则”是由于其特殊的几何意义。“三足才能鼎立”“铁三角”等体现出三角形是最稳固的形状,“任何不在同一直线上的三个点均可构成一个三角平面”则体现了三角形的全面性。从示意图来理解,“都江堰三角法则”由外三角、内三角、核心圆三部分组成。

外三角。外三角是企业人力资源管理的三条基本法则,来源于都江堰对构建战略性人力资源管理系统的三点启示。外三角三条边的关系是:“疏导是根本”是人力资源管理的基本理念,“团队永恒”是人力资源管理的基本方略,“人人皆可成才”是人力资源管理的基本内涵。

内三角。内三角表达的是决定组织能力的三个基本要素,这三要素缺一不可,“目标”解决“为什么干”、“机制”解决“怎么样干”、“素质”解决“会不会干”。

核心圆。核心圆以人为中心,体现人是组织的核心,“以人为本”是都江堰三角法则的核心思想。企业把人看作企业发展的根本动力和根本目标,在人力资源管理中坚持以人为本,关注人性,管理需求。因为人性如同水性,它有两个基本特征:一是不管人性假设如何,人都有一个共同的需求,就是追求幸福、美好的事物,如同水最终都是奔向大海;二是人性是复杂的,不能简单以性本善或性本恶来假设人性,如同“水能载舟,亦能覆舟”,水既有被驯服的一面,也有肆虐的一面。因此,企业对人的管理汲取了都江堰工程治水的智慧,一方面关注员工需求,尽量满足员工美好愿望;另一方面顺应人性规律,关注人性,因势利导、扬善抑恶,使员工在企业能够各得其所,各就各位。

“都江堰三角法则”本质内涵是企业坚持“以人为本”为核心,把人力资源管理提升到战略高度,系统地将员工和企业整合起来,构建统一性和适应性相结合的人力资源管理体系,通过人力资源核心理念、政策和具体措施等要素的协调运行,实现人与岗位、人与组织、组织与战略的有效契合,最终实现企业的战略目标。

“都江堰三角法则”的内在逻辑关系。 “都江堰三角法则”的外三角、内三角、核心圆相互关联、共同作用、缺一不可。外三角体现人力资源管理的基本法则;内三角体现组织能力建设的基本要素:核心圆中的“人”是内外三角的中心,体现“以人为本”的核心思想;内外三角的三条边一一对应,体现了组织能力建设与人员资源管理的相互融合,协调一致。

“机制”对应“疏导是根本”。中医理论认为“经络疏通,百病不生”,易经上也说“变则通,通则久”。企业致力于用疏导的思路,系统整合人力资源选、育、用、留各环节工作,将员工的行为导入到预定的轨道,并根据执行情况给予相应的激励和约束,从而激活人力资源,使企业这池春水有效流动起来,实现企业的持续经营、基业长青。

“目标”对应“团队永恒”。有两层含义:一是要建立企业共同的目标和价值观体系,并通过推动的体系的“共知、共识、共行、共享”,使团队共同目标和价值观“固化在员工思想里,融化在员工的血液里,落实在员工的行动上”;二是打造高效团队,构建简单明朗、分工协作、求同存异的人际氛围,发挥员工的长处,调动员工积极性,让员工感觉到强烈的归属感和自信心。

“素质”对应“人人皆可成才”。这其中有两层意思:一是重视对员工的培养和开发,平淡无奇的石头能够成为都江堰的中流砥柱,首先在于建设者的雕琢和打磨。同样的,人才在于培养,在于历练。二是要致力于人力资源的优化配置组合,中国传统文化中有一句经典名言“金无足赤,人无完人”,也就是说,人都是有缺点、有不足的。“先有伯乐,才有千里马”,人才在于发现,在于用人所长,把合适的人放到合适的位置。

“都江堰三角法则”的实践

在贯彻“都江堰三角法则”的过程中,中建五局始终围绕以人为本的核心思想,根据企业实际情况,大胆创新,从内外三角对应的三个方面入手做了大量富有成效的实践工作。

清晰目标。“都江堰三角法则”内三角顶边“目标”对应外三角底边“团队”,解决的是“为什么干”问题,体现人力资源管理目标要围绕团队确立,只有当员工都坚守相同使命,秉承相同价值观,朝着共同目标努力,才能形成无坚不摧的战斗力,企业团队才能实现永恒。

目标愿景引领团队。中建五局确立由企业使命、企业宗旨、企业战略思路、战略目标、管理方针等一整套相互联系、相互补充的目标体系,总体愿景是“把五局建设成为‘社会尊敬、员工自豪’的现代化建筑地产集团企业,成为全国一流的房屋建筑施工总承包商、全国一流的基础设施专业营造商、全国一流的房地产品牌发展商”。在战略实施上,践行“四步走”战略(见图2),并每年根据亟待解决的问题,以“主题年”形式重点解决。

“信·和”文化凝聚团队。多年以来,中建五局着力打造“以信为本、以和为贵”的“信·和”主流文化,在团队建设上,用文化的力量塑造团队共同的价值观,将企业目标灌输到每个员工,使员工自觉践行“信·和”文化。中建五局的“信·和”主流文化(如图3)源于中华文化、湖湘文化和中建文化,并结合中建五局的实际情况而来。在精神层面,建立了包括基本表述、核心价值观、企业精神、企业使命、企业宗旨、企业愿景、企业目标、管理方针等在内的一系列体系;在制度层面,建立了覆盖企业运营各个环节的65本标准化手册,300多项制度、办法、程序;物质层面,建立了涵盖企业物质经济状态、五局名称、标志、CI形象、网站等在内的系列工程。在思想文化建设上,开展了四次重大行动,推动企业管理升级:一是2003年起,实施“信心、信用、人和”三项工程建设,推动五局扭亏脱困:二是2006年起,践行“立德、立人、立业”企业三立使命,推动五局做强做大:三是2009年起,开展正确处理“公与私、是与非、言与行、苦与乐”这“四组关系”大讨论活动,推动五局科学发展:四是2012年起,开展“学习超英好榜样”活动,推动五局转型升级,将“忠诚不渝的信念、公而忘私的情操、是非分明的品格、以苦为乐的境界、言行一致的作风、关爱群众的美德”的“超英精神”推向全国,极大地提升了企业整体素质,增强了企业的凝聚力。

健全机制。“都江堰三角法则”内三角右边“机制”指向外三角左边“疏导是根本”,解决的是“怎么样干”的问题。中建五局将“疏导”的思想贯穿人力资源管理全过程,着力打造三大机制。

创新引导机制,重组业务流程,确保职责牵引轨道畅通。通过组织结构设计的方式裁减管理层级,形成“局一公司一项目部”三级扁平化的组织体系,提高了工作效率;运用岗位体系设计的方式,根据实际需要进行组织机构设置和定编定员,确保各岗位职责清晰、权责对等:通过实行法人管项目的方式,构建授权与分权相结合的项目管理模式。

创新激励机制,构建“四三五”薪酬体系,确保职业发展通道畅通。“四三五”薪酬体系是指四大职业通道(如图4):行政管理系列、专业技术系列、项目经理系列、工勤技师系列;三大晋升梯子:一是岗位级别,二是职务职别,共设十一级,三是工资级别,共19级76档;五大工资单元即岗位工资、津补贴、保险福利、效益工资、专项奖励五个组成部分。“四三五”薪酬体系的实施,使员工行有方向,干有目标,为员工提供畅通的职业生涯发展渠道。

创新竞争机制,严格绩效考核,确保进升退出通道畅通。在竞争机制建设方面,中建五局坚持“公开、公平、公正”的原则,通过科学招聘管理、分类用工管理、竞聘上岗等方式,确保员工进出及上升渠道畅通。中建五局将重奖和严惩相结合,着力打造“金条加老虎”的绩效管理机制,并营造以绩效为导向的管理氛围,实现人员能进能出、干部能上能下、收入能增能减,通过奖惩分明的约束机制,在下属单位和员工中有效传递压力和动力,在全局建立起全面拉网式的、立体交叉式的考核体系。中建五局在内部还大力倡导执行力文化,要求企业各个层面各司其责,“做正确的事、正确地做事、把事做正确”,确保全局上下步调一致、反应快速、政令畅通,最终保障企业目标达成。

提升素质。“都江堰三角法则”内三角左边“素质”指向外三角左边“人人皆可成才”,解决的是“会不会干”的问题。中建五局重视对员工的培养和配置,努力在合适的时间,用合适的方法,对合适的人,进行合适的培养,放到合适的岗位,促使人人都可以成才。

队伍建设。在队伍建设上,重点抓好各级领导班子建设,花大气力抓好核心骨干人才队伍建设。在选才用才方面,中建五局提出人才观念“七成定律”,从看人(一个人如果70%优点,就是优秀人才)、知人(要用70%的注意力发现人的长处)、用人(候选人能具备应征岗位70%的要求就可以使用了)、管人(一个团体有70%的人符合职位要求,工作尽心尽力,就是不错的团队)、容人(别人提的意见,包括批评和建议,要花70%的精力去反思自己)、做人(能做到有70%的人认可你就算不错了)上运用“七成定律”,促进人才队伍建设,建立了“青苗人才一后备干部一两级领导班子”梯队体系,完善“接班人计划”,制定集人才的选、育、用、留为一体的员工培养体系——青苗计划,建立新员工招聘的素质模型标准,运用科学的人才评价体系,选拔高校毕业生;通过导师带徒、青苗工程等方式不断培养新员工的专业技能,提升综合素质;制定后备干部选拔机制,并对后备干部实行优进劣退的动态管理。

能力建设。在素质能力建设上,中建五局总结出了“721”人才成长规律,即一个人能力素质的提高,70%来自于实际工作岗位的锻炼,20%来自于本人的业余学习,10%来自于脱产培训学习。中建五局通过有组织有意识地安排员工进行不同的岗位锻炼,进行轮岗交流,大力培养复合型人才。与此同时,中建五局持续开展了多层次、多形式的培训:一年一期领导干部学习班、一年一期中层干部培训班、一年一期新员工入职培训班、一年一次青苗人才座谈会、各类专业技术管理人员培训班、一年推荐一本书等。中建五局实行培训全员覆盖,并将信和学堂作为员工持续学习、提升素质的载体和平台,实施“千人研究生计划”,为中建五局持续发展提供思想、理念支撑和人才支持。信和学堂通过不断创新培训形式,丰富培训内容,扩大讲师队伍,开发精品课程等方式,为员工提供丰富的学习资源。

“都江堰三角法则”应用的成效

中建五局通过多年一以贯之的坚持运用和持续完善“都江堰三角法则”,有效地破解了国有企业“人”的困局,极大地调动了广大职工的积极性,释放了生产力,从而使一个资不抵债、濒临倒闭的老国企焕发了青春,步入了持续发展、快速、健康发展的轨道。

科学的人力资源管理体系基本形成。在“都江堰三角法则”的指引下,中建五局人力资源管理落后的局面完全改观,实现了由人事管理向战略导向的现代人力资源管理体系转变,建立起了科学、公平、公正的考核制度;实现了人员能进能出(10年时间引进员工10000多人,流出员工6000余人)、干部能上能下(中建五局中层以上干部岗位205个,提拔、降职、免职、交流913人次)、收入能增能减(岗变薪变、绩效定薪);以信息化建设为载体,重组了人力资源工作流程,人力资源基础管理工作基本实现了标准化、信息化;构建了和谐高效的工作氛围,“遵守规则,按程序办事”已经成为员工的共识,“尊重贡献,崇尚简单”已经成为企业的主流。

人才队伍结构大大优化。通过运用“都江堰三角法则”,中建五局人才队伍结构大大优化,呈现专业化、知识化、年轻化的趋势。2002年时,中建五局是“三五”牌员工结构(在岗职工4876人,离退休职工4870人,不在岗职工5555人)。到2009年底,亏损企业清零、职工内债清零、下岗员工清零,国企冗员多、负担重的历史遗留问题彻底解决。到2013年底,员工平均年龄从37.1岁下降到31.2岁,大专以上学历人员从35%提高到86.1%,管理人员从54%提高到97.1%,本科以上占比53.7%,员工队伍结构呈“V”型变化(如图5)。

企业凝聚力显著增强。“都江堰三角法则”在中建五局的成功运用,有效促进了企业在各方面的均衡发展,在财务指标高速成长的同时,五局的经营结构、组织结构、队伍结构、市场布局、体制机制、企业文化、社会信誉等非财务因素也发生了重大的良性变化,企业运营品质大为提升,扁平化组织优势、年轻化队伍优势,企业管理的标准化、精细化、信息化程度日益提升。

2003年以来,中建五局消化安置原下岗员工再就业近3000人,归还职工内债3.8亿元,员工年均收入连续十年年均增长21.9%0中建五局通过提高薪酬福利使员工享受企业的发展成果,通过建造一个公平、宽广的舞台让人才感到有用武之地,通过有组织、有计划地开展多种文化活动营造良好的团队氛围,通过价值观体系建设,“信·和”文化已融化在员工的血液里,以“信心、信用、人和”取代了以往的“三失”现象,彻底改变了中建五局的精神风貌、工作作风、价值标准、内部氛围,企业品牌知名度和吸引力大大增强,员工对企业的归属感和忠诚度大大提高,对企业满意度显著提高,使员工的积极性、创造性一起迸发出来。

企业社会价值大幅度提升。战略性人力资源管理“都江堰三角法则”体系构建以来,中建五局的主要经济指标持续、快速、加速发展,呈现出了850增长曲线(如图6),年经营规模由2002年的20多亿元,增加到2013年的1300多亿元,利税总额由2002年的0.46亿元,增加到2013年的40多亿元,企业资产总额由2002年的20亿元,增加到2013年的460多亿元。

在取得显著经济效益的同时,企业也积极承担社会责任,回报社会,连续多年每年接收大学生就业2000多人,为社会提供约15万个农民工就业岗位,关心农民工的成长,对农民工讲和谐、讲关爱,带动农民工家庭共同奔小康;建立“扶贫济困”专项资金,组织青年志愿者服务团队,积极参加扶贫济困、爱心助学、社区服务等社会公益活动,企业社会价值大幅度提升。一个“社会尊敬,员工自豪,全国一流”的现代化建筑投资集团企业已初步呈现在世人面前。

本栏目主持人:吴颖