易彦平 刘宏敏 株洲时代新材料科技股份有限公司
摘要：一线人力资源是制造型企业不可或缺的主力军，是企业产品的制造者，是影响产品质量乃至关系企业生存发展的关键资源。如何做好一线人力资源管理平台的搭建，精益、有效地促进企业快速、健康发展，是HRBP需要思考的首要问题。本文通过分享W事业部在产业规模跨越式发展中，如何建立一线人力资源的招聘、培养、考核的有效管理模式，以适应产能连年升级带来的人力资源挑战。
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关键词 ：精益 培养 考核 实践
一、项目背景
2014年，W事业部迎来产业快速升级，产值较上年度增长18 0 %，用工需求较上年增长100%，产能与用工的急剧增加，给事业部的人力资源管理带来新的挑战，因此，需建立一套行之有效、科学合理的一线人力资源招聘、培养与考核管理体系，应对产能升级、推动精益生产。
二、项目目标
第一，通过招聘流程标准化(Standard)，规范招聘环节、面试内容、素质标准、考核项点等，提高招聘质量及有效性。
第二，通过培训方式多元化(Teacher)，快速提升员工现场操作技能，明确关键工序上岗培训标准，统一培训内容，激励员工以老带新，强化培训效果。
第三，通过考核维度多样化(Star)，搭建一线技能员工培养与评价体系，激发员工学技能、强素质、重改善的工作热情，建立技能员工人才梯次，简化绩效考核流程。
三、改善思路
1.建立招聘标准化管理流程
通过以下步骤提高招聘效果和质量：公司宣传片简价、招聘岗位特征介绍（工作环境、工作时间、工作内容、工作要求等）、现场工作环境参观、体能测试、终端面试、薪酬福利介绍等。
2.设立“目视化培训道场”
针对各工序手工程度相对较多，新上岗员工现场操作要求较高，通过拍摄各工序正确操作流程视频，在入职培训时将理论知识与视频教学相结合，让新员工更直观了解现场生产、工艺、质量要求，掌握上岗操作技能，降低现场事故风险。
3.制定“师带徒”管理方案
为强化学习效果，更好地在实际工作中解决问题，采用“学习地图”方式明确各工序上岗培训标准，制定“师带徒”计划，实行“师傅”持证上岗，并统一培训内容。通过阶段性考核，给予适当的“师傅”津贴，以激励老员工带领新员工快速提升操作技能。
4.建立星级技能员工评价体系
从员工上岗时间、技能水平、参训课时、班组管理、改善提案、多项技能等多个维度评价一线技能员工，形成技能员工人才梯队管理制度。
四、项目实施
1.建立招聘标准流程管理
第一，公司简介。通过播放公司介绍宣传片、产品宣传片，让应聘者快速了解公司。
第二，招聘岗位特征介绍。工作环境（是否佩戴劳保用品、劳保用品正确穿戴示意图）、工作时间（倒班制）、工作内容（不同工序相关图片）、工作要求等。
第三，现场车间参观。由HR相关工作人员带领应聘者参观生产车间，使应聘者对现场有深入了解。
第四，体能测试。由HR相关工作人员对应聘者体能进行测试。
通过以上环节，双方均有意愿的，参加下一轮终端面试。
第五，终端面试：应聘者自我介绍、与用人部门面试官进行提问互动、HR工作人员介绍薪资、福利等相关政策制度。
第六，HR部门与用人部门共同确定预录用人选。
2.设立“目视化培训道场”
针对各工序手工程度相对较多，新上岗员工现场操作要求较高，通过拍摄制作各工序正确操作流程视频，在入职培训时将理论知识与视频教学相结合，让新员工更直观了解现场生产、工艺、质量要求，掌握上岗操作技能，降低现场事故风险。
第一，目标。制作成型工序各工步的标准操作视频。
第二，成果应用。一是本项目成果应用到一线新员工入职系列培训课程，确保有效提升现场操作技能；二是推广至事业部其他异地生产基地，促进其同步、快速提升培训效果，确保产品质量。
3.制定“师带徒”管理方案
针对新进员工较多，现场手工操作程度较高，为切实发挥老员工“传、帮、带”作用，强化学习效果，更好地解决工作中的实际问题，特制定“师带徒”管理方案。
第一，具体目标。一是采用“学习地图”方式明确并统一各工序上岗培训标准；二是实行“师傅”持证上岗，培养选拔一批理论及实作能力功底扎实的一线技能员工；三是通过“师徒结对”，促进新员工快速掌握上岗操作技能，确保产品质量与进度要求。
第二，“师傅”认证考核。由生产管理部门分时段组织一批完全具备上岗资质的技能员工报名认证“师傅”，由HR工作人员组织理论考试，对于通过认证考核人员名单，根据其成绩给予聘任不同级别的“师傅”称号，分别为“高级师傅”、“中级师傅”、“初级师傅”。
第三，“师带徒”结对阶段性学习指导。从一线新员工入职上岗当天起，由生产部门安排该班组通过认证的1名师傅进行为期一个月（原则上为一个月，最多不超过三个月）的结对指导。
第四，“师带徒”培养效果验证与公示。培养期结束后，HR工作人员联合工艺人员对新进员工进行效果验证，对验证结果进行公示。
第五，激励与考核。对于通过认证的师傅，将根据聘任级别给予相应津贴；师傅成功培育出一名徒弟（指经过工艺部效果验证），可享受一次性50 0元奖励；定期开展“金牌师傅”评比活动，对于全年培养合格徒弟最多、徒弟技能素质最高的师傅给予一次性奖励1000元。
4.建立星级技能员工评价体系
第一，评价内容。星级技能员工的评价主要从以下几个维度进行：一是工作年限：根据员工实际进入W事业部的上岗时间确定。二是技能水平：采用部门评价与职业技能鉴定等级相结合的方式。其中，部门评价占40%的权重，职业技能鉴定等级占60%的权重。三是参训课时：要求一线技能员工、辅助工种员工A类积分应达标积分比率达到90%以上。四是班组管理：根据每月班组绩效考核进行评分，主要从质量、进度、成本、现场、纪律等方面进行评价。五是改善提案：鼓励员工主动、积极思考操作过程中的改进项点，提出具体改进措施，作为星级技能员工评价的加分项。六是多项技能：为提升员工技能，提高生产效率，鼓励员工掌握多工序技能，并作为星级技能员工评价的加分项。
第二，评价标准及星级设定。以季度为评价周期，按以下标准进行评价：
一是评价标准，见下表。
二是星级设定，见下表。
三是评价结果运用。员工在评价期内的平均得分，与员工年度绩效考核等级挂钩，具体如下表。
五、项目成果运用
第一，顺利招聘一线员工近500名，完成W事业部跨越式产值目标。
第二，通过对各工序的操作流程与技能规范进行拍摄、筛选、配音、后期制作等环节，已制作成型工序各工步标准操作视频，并运用到员工培训环节。
第三，通过员工以老带新、师傅认证、徒弟持证上岗、培训方式标准化、培训内容标准化等举措，促进了员工快速提升操作技能。目前已通过师傅认证的有37人，通过徒弟上岗操作验证的有22人。
第四，出台W事业部“星级技能员工”评价体系方案，分别从六个维度22个评价标准促进员工提升操作技能。目前共评选出五星级技能员工14人，四星级技能员工评定23人，三星级技能员工评定83人，二星级技能员工评定80人，一星级技能员工评定60人。
综上所述，一线员工的培养与考核是制造型企业HR工作的重中之重，特别是在企业产业规模快速扩张时期，产品质量是企业发展命脉。因此，需以员工为导向，以精益管理为手段，从人力资源管理的选、育、用、留各模块全方位激励与管理，做到资源价值创造最大化，促进企业良性发展。
