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摘要：加强国有企业薪酬绩效改革，以及分析解决改革创新过程中存在的问题是十分必要的。本文作者结合多年来的工作经验，对国有企业薪酬绩效管理分析常见的问题及解决对策进行了剖析，具有重要的参考意义。
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关键词 ：薪酬改革 薪点绩效 绩效评价
研究表明，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能最多发挥出百分之三十，而科学有效的激励机制能够让员工把另外百分之七十多的潜能也发挥出来。企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。薪酬激励是员工激励机制中重要方式之一，因此，薪酬管理的创新和完善成为了人力资源管理的重要课题。
随着中国经济进入新常态，国企也告别“黄金十年”狂飙突进，逐渐进入深度调整期，特别是在备受关注的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》下发之后，如何在国有企业实行降薪的同时，更好地完善绩效评价体制，真正体现按劳分配原则，并有意地向基层员工倾斜、向真正有技术、有能力、有开拓精神的人才倾斜，是非常关键的。在未来一个发展阶段，拥有一批工作积极主动、专业技术过硬、综合素质高、敢打硬仗的员工队伍，将成为推动企业战略目标落实的坚实基础。
一、国有企业薪酬和绩效管理中存在的问题
1．企业薪酬分配体系陈旧，绩效考评比重小。大部分国有企业一直执行岗位技能制的工资分配，在上个世纪末能够体现薪酬分配的合理公平性，但随着社会经济的不断发展，这种“一岗一薪，岗变薪变”的分配制度弊端也显现出来，岗位固定的工资标准，伸缩性差，扩展余地小，忽略了对员工履职情况的监督和反馈，存在干多干少一个样的问题，对工作积极性带来许多负面影响，激励作用越来越小，收入差距不能合理的拉开。在绩效考评方面，原有的目标绩效管理存在绩效制度主观评价方面较多，与日常工作脱节等一系列问题，并且导致很多员工产生了“绩效管理为考核而考核，绩效一开始就是个错误”等等后果，忽视了绩效计划制定环节，轻视和忽略绩效辅导沟通等问题，导致最后的考核结果不具有参考性，这种对待措施的态度不利于员工和企业今后的发展。
2.工作职责划分不清晰，薪酬绩效管理技术匮乏。现在大部分国有企业员工在企业里面执行力低下，对自己的工作职责和责任范围认识不到位，部门之间相互推诿，在这种环境之下，企业员工很难有较高的工作效率，企业的经济效益也日益下滑。国有企业因为自身特殊的性质导致了企业在制定考核制度时对于考核重点把握不够，执行具体制度时不能全面考核员工，考核结果不具有参考性。考核制度的不完善、不合理也导致了企业人事部门不重视考核结果的应用，考核制度成了一纸空文。在对员工进行考核时仅仅只是考虑对员工本身的评价，没有考虑到制度本身存在的缺陷，因此对于制度的改进也就滞后了。
二、引入现代薪酬绩效体系，强化绩效管理中应注意的问题
1．绩效体系的建立是否结合企业实际。工资分配应该直接与企业效益、部门绩效和员工个人绩效挂钩。部门绩效与员工的绩效是正相关的关系，部门绩效通过部门负责人的绩效反映，部门员工绩效好，部门绩效就高，部门负责人绩效评价值也受益。员工的绩效评价值，直接反映到员工的月度工资收入上，越是关键核心岗位，绩效薪点所占比例越大，绩效评价值与工资收入越相关。将员工的贡献、部门绩效和公司效益联系在一起，落实企业的发展目标，既体现了效率优先的原则，又形成以绩效目标为导向的文化牵引激励机制。同时利用这种体制可以实现员工自我能力的认识，让员工认识自己，改进自己，完善自己，提高自己的工作能力。在薪酬动态管理的基础上，进行绩效按月兑现，全年统算管理。一般以国有企业经营目标为中心，制订下级部门的绩效目标，将公司经营目标落实到部门与员工的具体行动上，员工岗位薪点数可随绩效考核评价值相应调整，全员工资动态管理。通过这种制度的落实，全面促进企业的发展。
2．解决企业员工队伍“三能”的问题。建立薪酬正常升降机制，完善优胜劣汰的用人机制。根据员工的能力和考察期内平均业绩，定期评定任职资格。员工年度绩效评价连续优秀的，所在薪级上调；员工年度绩效评价连续基本称职，所在薪级下调；员工年度绩效评价为不称职，次月起执行下岗培训管理。实施绩效薪点工资制，员工工资收入变化看贡献，岗位提升看能力，从而实现工资能增能减、岗位能升能降，甚至解聘不合格的员工。
3．结合企业发展实际，薪酬绩效管理统一标准。薪酬分配和绩效考核不再以传统的金额表示，而是以薪点表示。薪点数的确定，能充分体现岗位价值的重要作用，突出关键岗位和重要岗位的作用。同时根据企业经济效益变化、绩效评价的侧重点不同及时对薪点赋值，有助于提高公司的应变能力。对薪点赋予价值，也有助于薪酬管理和绩效管理语言的统一。
三、针对绩效考核中存在问题提出的对策
1．搭建综合薪酬模型。从目前的企业现行薪酬管理模式来看，薪酬分配制度可以归结为三种模型，即全面薪酬模型、动态薪酬模型和综合薪酬模型。全面薪酬模型是由约翰?E?特鲁普曼提出的概念，是以货币加上实物和各种生活服务等项目进行兑现的薪酬模式，不适合当前国有企业的生产经营实际情况；动态薪酬模型基本上是以固定薪酬为主的静态薪酬模型，主要特点是强调“保障+激励”的作用，是以“岗位技能工资制+绩效”为代表的薪酬模式。综合薪酬模型提出了“小保障，大浮动”的概念，由职位薪酬、绩效薪酬、年功薪酬、风险薪酬和福利五大部分构成。能够通过对各部分成本指标的建设和细化，使得综合薪酬模型较其他模型更贴近国有企业的工作实际。
2.重铸员工个体绩效，加强团队整体的绩效管理。目前创新试行的绩效薪点工资制主要包括岗位薪点工资、绩效工资、年功工资、辅助工资和总经理奖励基金五个单元。每个单元的设立都具有不同的侧重点。绩效工资是对员工依据工作岗位职责的日常工作表现及业绩评价情况进行测评计算收入的分配方式。按照企业统一要求制定绩效细则，在员工个人工作计划、工作量化和工作评价方面明确规定，经相关审批后执行；企业内部部门负责人根据岗位工作内容分值量化表并结合员工的工作情况对所辖员工进行业绩评价和打分。同时，考虑员工的团队绩效评价，在对员工尽本职的监督管理之下还需要全面考虑其他方面的绩效管理工作，利用绩效管理制度为企业内部团队或者部门整体目标实现奠定基础。企业应该结合企业实际情况对制度进行相应的改进，在实践中对制度进行不断的完善，通过有效落实，提升员工的工作信心和工作效率，为企业长足发展打下坚实的基础。企业内部各部门每月定期组织召开绩效考评沟通会议，或采取非会议形式定期交流。绩效工资在五个单元中比重设计为百分之五十至七十，进一步放大员工绩效的奖励考核作用。
3．在编制绩效评价指标阶段应当让员工积极参与。制定绩效评价指标的时候应该让员工积极参与，结合员工工作的实际情况进行考核指标的确定。空洞的制定指标会导致考核结果不准确，并会打击员工的工作积极性，降低员工的工作效率，企业的利益更是无从谈起了。经过与工作实际的结合，对于不同岗位的员工使用不同的考核指标，确保考核的公平性。最后，考核指标和评价结果必须公示，确保最终制定出来的指标公平、公正、又具有考核价值。企业的绩效考核工作虽然是一个难题，但是可以从基层员工的公平价值观中找落地点，每一个评价标准，每一步管理流程，都建立在员工自愿自发的基础上。基层员工既是业绩评价规则制定者，又是公平、公正、公开环境下的参赛者，还是绩效管理过程的监督者，更是企业和个人效益最大化的受益者。人尽其责，人尽其才，每个员工随着工作积极性的提高，企业整体士气的提升，整体效益和各项指标才会举得历史性的突破和进步。
综上所述，薪酬和绩效管理是人力资源工作的重要支柱，只有把薪酬和绩效管理落到实地，才可以建立行之有效的分配体系。国有公司可以通过创新尝试绩效薪点工资制，全面提升了员工的工作效率，并建立了以人才成长为主线，以业绩为导向的薪酬分配机制，为实现人尽其才、人尽其责的管理目标，也为企业持续、协调、健康、科学发展奠定坚实的基础。
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参考文献
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