摘要：人力资源实践与组织绩效的关系模式，一直是战略性人力资源管理研究领域内经典的研究主题与关注热点。从人力资源实践概念演化、人力资源实践对组织绩效的作用过程机制以及影响二者关系的行业情境因素等三方面进行文献梳理与总结，基于组织行为视角提出人力资源实践对组织绩效作用过程的一个多理论概念性分析框架。
关键词：战略性人力资源管理；人力资源实践；组织绩效；多理论分析框架；
作者简介：戚振江(1971-)，男，浙江绍兴人，管理学博士，讲师，研究方向：组织行为与人力资源管理。
0引言
人力资源是组织成本中占比最大、控制最难的要素，同时也是影响组织效能的关键因素[1]。该领域的主要研究任务是帮助组织控制人力资源成本、有效管理组织人力资源使生产效率和组织效能最大化，常常称之为战略性人力资源管理(StrategicHumanResourceManagement，简称SHRM)。许多研究虽然证实人力资源管理系统能形成一套不能轻易模仿和替代的资源系统和稀缺能力，与组织效率、财务回报、组织生存发展有着紧密的联系，也是提升组织绩效、维护组织持续竞争优势的重要源泉[2]，但有关人力资源实践如何提升组织绩效的过程机制，对管理研究者和实践者而言仍是一团迷雾，因此国内外许多研究人员致力于理论演绎与实证研究去诠释、理解它们之间的关系[3，4]。回顾以往人力资源实践与组织绩效间关系的实证研究，发现它们之间的关系较为微弱且模棱两可[5，6]，这在很大程度上与实证研究中的人力资源实践构思界定、关键过程变量选取以及是否考虑情境效应等三个方面存在紧密联系。以往涉及上述三个方面的研究存在以下几点不足：(1)以往此类研究中，人力资源实践要素在不同研究中大相径庭，构建的理论基础非常薄弱；(2)以往有关人力资源实践对组织绩效的过程研究，已注意到此过程驾驭主体为组织员工，很多研究基于组织行为视角加以探究与验证，但研究系统性相对欠缺、理论诠释与开发相对滞后；(3)无论从理论还是实践角度，人力资源实践效能必定依赖于行业特征[7]，但以往SHRM研究忽视行业特征对人力资源实践效能的影响，缺乏运用相应的组织行为理论去解释行业情境效应。总体而言，上述三个方面涉及高绩效人力资源实践构思设计、人力资源实践对组织绩效的影响过程及该过程的行业情境效应等研究问题，是目前SHRM领域的三个关键性研究主题，这些主题的研究结论有助于研究人员构建SHRM理论、帮助实践管理者判断人力资源管理投资决策。本文拟从人力资源实践概念演化、人力资源实践对组织绩效作用过程以及影响二者关系的行业情境因素等三个方面进行文献回顾与评述，提出基于组织行为视角的一个多理论分析框架。
1人力资源实践概念演化：从单一到多元、从最佳实践到战略构型
1.1从单一实践转向多元组合
早期人力资源实践研究，聚焦于单一人力资源实践对组织绩效的影响，如Terpstar和Rozell(1993)研究显示[8]，培训对组织绩效存在积极影响，薪酬系统能使组织人力资源潜能最大化，员工选拔对组织利润存在积极影响；Delaney和Huselid(1996)研究认为，选拔、培训、薪酬激励、进谏、决策、内部晋升等管理实践与市场绩效存在关联[9]，而组织绩效仅与薪酬激励紧密相关。随着现实管理问题的驱动，研究者发现，管理实践中人力资源职能以组合方式呈现并发生作用，单一实践呈现频率较低、影响绩效幅度有限，导致后续研究越来越聚焦于人力资源实践组合[10]，如Huselid(1995)采用主成分方法将13项管理实践浓缩为员工技能提升应用与工作动力促进二项维度，它们与资产回报率、公司市场价值、生产效率以及员工离职率存在相关性，对组织经济效益存在显著影响。Huselid、Jackson和Schuler(1997)将人力资源实践划分为战略性与技术性人力资源实践，研究得出，战略性人力资源实践与年度回报率、企业市场价值相关，技术性人力资源实践与年度回报率相关[11]。
由于管理研究越来越关注人力资源实践组合效能，而实践间存在正、负向组合效应，因此研究人员必须清楚实践间的组合效应。事实上人力资源实践间存在四类组合效应：即1+1=2的叠加效应、1+1>2的协同效应、1+1=1的替代效应以及1+1<1的死亡组合效应[12]。一般而言，人力资源实践组合效应优于单一实践效应，在理论与实践设计上可避免“死亡组合”，实践组合存在比较优势是SHRM理论的重要支撑[10]，由此研究人员开始关注人力资源组合最佳实践，该研究领域中最有影响力的应属高绩效工作系统(HighPerformanceWorkSystems，简称HPWS)。
1.2高绩效工作系统
目前学术界对“高绩效工作系统”还没形成严格定义，且有许多不同的提法，如高参与工作系统、高绩效工作系统、高承诺工作系统、人力资本提升系统、最佳人力资源管理活动和弹性工作系统等。Nadler、Gerstein和Shaw(1992)认为，HPWS是充分配置组织资源、有效满足市场和顾客需求、实现高绩效的组织实践系统[13]。Huselid、Jackson和Schuler(1997)则把HPWS定义为公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动；Datta、Guthrie和Wright(2005)认为，HPWS是一组相对独立、但又相互联系的人力资源实践，目的是提升员工技能与努力程度[14]。
虽然现有管理理论与实践界仍未对HPWS形成一致的定义，但该系统涵盖以下实践内容：严谨的选拔程序、基于内部价值的晋升、进谏、职能交叉与培训交叉团队、高层次培训、信息共享、参与决策、团队奖励、技能薪酬等[15]，该系统能提升员工知识、技能与能力(Knowledge，Skill，Ability，简称KSAs)，给员工创造发挥综合潜能的环境、增强员工工作动力[16]，最终表现为高工作满意感、低离职率、高生产效率、高质量决策，从而驱动提升组织绩效、组织柔性与组织效能[17]。
至目前为止，有关HPWS的研究卷帙浩繁，并取得了一定进展，但此领域研究仍面临很多挑战，表现在四个方面：(1)对“什么是HPWS”以及“是否存在不同环境下普遍适用的HPWS”等问题意见不一；(2)目前的研究对“最佳实践”尚无定论，不同实证研究得出不同的最佳管理实践，人力资源管理实践对组织绩效影响的研究结论相互矛盾；(3)在HPWS与组织绩效关系的研究中，对应该使用哪些测量工具和方法意见尚不一致；(4)仍不能提供有力证据表明人力资源与其他资源一样，是企业获取竞争优势的源泉[18]。
由于HPWS在理论与实践方面存在上述四个无法回避的问题，而且依据权变理论，人力资源策略设计与实施并不是在真空中，不能仅仅考虑组织战略，还需要考虑组织内外部多方面因素，如组织运营环境、组织制度、组织文化、人力资源等，尤其所谓的“最佳实践”事实上并不存在，因为，世界上并不存在适合于所有企业的最佳人力资源实践，对同一组织内的不同人力资源群体也不存在最佳实践系列，人力资源实践系统应多样化，才能满足现实情境中的多元要求，因此有研究人员开始将注意力转向人力资源构型。
1.3人力资源构型
在过去的20多年中，许多研究人员运用组织构型思路研究人力资源管理在组织获取持续竞争优势中的角色。构型是指具有独特概念内涵的任一多维度簇，这些多维要素一起呈现[19]。构型思路关注多变量组合形成模式以及这些变量如何交互、如何与组织结果指标相关联，其理论基础是权变理论[20]。
人力资源构型是一个多实践组合簇(系统)，这些实践同时呈现并存在交互或协同效应，共同对组织效能产生影响。现有人力资源构型基于资源与控制两种范式[21]。(1)基于资源的范式认为，人力资本的价值与独特性倾向内部化发展员工能力，与基于市场获取这些能力的观点截然相反。内部发展型的人力资源系统具有宽泛培训、内部晋升、发展性绩效评价、技能薪酬、工作保障，而基于市场的人力资源系统具有低正规化培训、低工作保障、市场化薪酬等特征。(2)基于控制范式构型聚焦员工行为监控，使员工遵从系列标准，包含过程与结果取向的控制。过程取向控制具有固化明确的工作设计、仔细参照工作需求进行正式评估、效能奖励等；结果取向控制表现长期取向薪酬激励、强调参与决策和卷入。Lepak和Snell(2002)整合上述两种思路提出基于承诺、基于市场、基于服从和基于协作的四类人力资源构型[22]，在人力资源构型研究领域具有一定的影响力。
人力资源构型与HPWS的最大区别在于：前者可以多元化，适应于不同的组织情境与组织战略，HP-WS可能只适用于组织某一类员工，但组织所拥有的员工类型非常多样化，尤其面临员工分类管理情形下，需要运用多类人力资源策略加以管理，从此意义上而言，高绩效工作系统只是多元人力资源构型中的一类特例，而人力资源构型的概念更具有普适性，从以往不同研究中HPWS所涵盖的内容多种多样，就是上述论点的重要例证。
人力资源实践是否对组织效能产生积极的影响，除其本身策略性设计之外，还依赖其作用过程以及影响作用过程的环境因素，如行业环境等，因此接下来讨论人力资源实践的作用过程及关键干预因素。
2人力资源实践对组织绩效的作用机制：从直接效应转向中介过程效应
早期人力资源实践影响组织绩效的研究凸显两方面特点：(1)研究设计关注二者之间的直接效应。(2)不同研究对人力资源实践与组织绩效间关系的结论常常不一致。其主要原因是人力资源实践影响绩效过程的实证研究相对缺乏，此过程没有得到合理的理论诠释[23]。事实上，人力资源实践只是手段，它往往通过影响对组织绩效具有直接提升作用的中间因素，对组织绩效产生间接效应，因此后续研究从直接效应检验转向过程机制验证。从以往此领域文献而言，所关注的中间因素主要围绕组织人力资本、组织AMO(Ability-Motivation-Opportunity，简称AMO)、组织社会结构、组织社会资本、组织社会交换等五个方面。
2.1组织人力资本
人力资本是指嵌入于组织员工身上的知识、技能与能力(KSAs)，不仅包含显性的诀窍，还包括不可模仿的隐性KSAs[24]。人力资源实践系统通过组织人力资本传导，间接作用于组织绩效，可从人力资源实践与组织人力资本的关系、组织人力资本与组织绩效的关系等两个方面加以阐述。
研究人员普遍认为，虽然人力资源实践内部协同方面的研究证据并不充分，但从逻辑视角而言，员工行为同时受到多项人力资源实践影响，因此人力资源实践效应研究必须置于系统层面，而且该系统有助于提升组织人力资本[25]。严格的招聘选拔、综合的培训开发有助于形成高层次人力资本池，录用高素质员工、提升员工技能和能力、提供竞争性薪酬以及优厚的福利待遇等人力资源实践，有助于吸引与招聘高素质员工，强调灵活任务分配为员工提供学习与提升自我技能的机会[26]。由此可见，各项人力资源实践对人力资本有其独特的贡献，它们能整体提升组织人力资本层次。
此外，依据资源基础理论(Resource-BasedTheory，简称RBT)，组织竞争优势源于所拥有的高价值、稀缺、难模仿的资源，高素质人力资本具有上述特征，是组织创造与维持优势绩效与竞争优势的源泉[27]。人力资本常嵌入组织内复杂社会系统，该系统驱动人力资本呈现出组织所独有的特征，相对其他组织而言，它对本组织的价值更高；人力资本常常匹配于组织战略、组织结构，与组织实体资源、财务资源、信息资源等存在复杂的互动关系，使得很难理解与诠释人力资本与组织绩效的关系模式。人力资本所具有的这些特征使得它很难自由交换、模仿与替代，人力资本的组织特定性以及与组织绩效间关系的模糊性，相对于其他资源而言，使组织从人力资本中所获取的收益更为稳健、持久，因而人力资本对组织绩效存在显著正向作用，对组织优势财务绩效和竞争优势有着积极的贡献。综述研究证据、结合基础资源理论可得出：组织人力资本是人力资源实践影响组织绩效的中间变量。
2.2组织AMO
SHRM研究人员提出，HPWS通过三类中间变量影响组织绩效：(1)提升员工知识、技能与能力(KSAs)。(2)给予员工自主行动的权力与机会。(3)激励与诱发员工动机[28]。宽泛的招聘与选拔将所需的KSAs引入组织，培训、工作设计、技能薪酬等人力资源实践也会推进KSAs的增长；由于员工行动表现常低于其潜能，因为他们拥有发挥自己潜能与利用自己时间的自由度，因此必须激励员工发挥其KSAs；激励性薪酬、绩效评价以及内部晋升政策等，也是激励驱动工作积极性的有效策略[29]；HPWS如雇佣保障、灵活工作安排、申诉流程、高薪酬等人力资源实践，通过影响员工承诺度提升其工作动机；最后，即使员工具备知识、技能与能力，并得到激励诱发，但如果组织结构与工作设计没有给予活动空间，员工也没机会发挥其自由时间与潜能，参与计划、自我管理团队、信息共享和雇佣保障等实践可为员工提供必要的活动空间[1]。总之，HPWS通过提升KSAs、为员工创造发挥其KSAs的空间以及激励员工朝组织目标努力工作等方面来提升组织绩效。
Appelbaum等(2000)在上述研究结果与观点基础上提出了著名的高绩效工作系统“AMO”模型，把组织绩效看作是组织核心要素结构的派生功能，而该组织结构则是由员工能力(Ability)、动机(Motivation)和参与机会(Opportunity)三要素构成的，任何组织要提高自己的绩效，必须致力于对三要素的改善，后续有关高绩效工作系统设计及其效应的研究，大都围绕AMO模型展开[30]，因此AMO自然成为人力资源实践影响组织绩效的中间过程变量。
2.3组织社会结构
Evans和Davis(2005)提出，人力资源实践除通过提升工作动机、工作授权构建KSAs以及尽力释放员工自由度之外，它还通过组织社会结构的传导影响组织绩效。组织社会结构包括员工间信息共享与资源交换、合作问题解决、共享心智模型等方面[31]。人力资源实践如自我管理团队、灵活工作设计将无互动联系的员工链接起来，促进员工间信息共享与资源交换；培训、薪酬以及招聘选拔等实践，通过选择与保留遵循互惠规范的员工，使互惠规范普及化，而互惠规范促进复杂问题的合作解决，提升组织柔性；选拔、培训以及信息共享等实践有助于构建共享心智模型，促进员工间的合作及参与决策，组织内社会化结构将有助于提高组织柔性与效能[32]。
总之，人力资源实践除了给予员工完成任务所必需的AMO以外，也将积极诱发员工间沟通与合作的组织内社会化，此过程能提升员工工作满意感，使工作更有效率、制定决策的质量更高，从而降低员工离职率，最终提升组织绩效[33]，因此组织内社会化结构也成为人力资源实践与组织绩效间的中间过程环节。
2.4组织社会资本
Youndt和Snell(2004)指出，人力资源实践并不能直接引起组织绩效的提升，而是促进群体互动和信息共享的社会资本驱动提升组织绩效，即通过影响社会资本，间接作用于组织绩效[34]。社会资本是一种关系性知识资源，来源、嵌入、发端于关系网络，通过组织成员的网络互动、协作共享，使知识和信息达到转换、迁移、共享，即自由流动[35]。从组织竞争视角而言，员工个体的人力资本并不属于组织，员工本身是自由的，可选择留任或离开组织，如员工个体的知识和技能无法在组织范围内得到发挥、迁移、转换、共享或固化，意味着组织无法获得人力资本投资而引起组织绩效提升的收益，即面临人力资本投资损失风险，这就突显出人力资源实践在促进群体互动和信息共享，使得知识与信息自由流动，从而保护组织知识资源投资的重要作用和角色。Szulanski(1996)发现，组织信息流动障碍源于信息的来源和接收间存在屏障，包括纵向与横向两个方面：组织纵向等级权力关系是纵向屏障，阻碍员工间的交流与沟通；组织分工及职能部门主义是横向屏障，阻碍部门间横向沟通。消除组织纵向和横向屏障需要开放与信任的组织文化，组织扁平化、授权员工自主管理是消除纵向屏障的有效策略；组建团队、组织网络化、团队考核与奖励等是消除横向屏障的有效手段[36]。由此可见，人力资源实践为打破纵向与横向屏障、促进员工间协作互动和信息共享创造了平台机会，对构建组织社会资本有着独特的影响力。
根据Youndt和Snell(2004)的观点，组织社会资本以降低组织成本和提升顾客利益的方式影响组织绩效。社会资本降低组织成本主要源于三个方面：(1)顾客、供应商、合作伙伴等组织利益相关者间存在的社会资本，将促进过程创新、改善问题解决方法，从而提升组织生产和服务传递效率。(2)社会资本增强组织信息加工能力而降低组织成本，如任务小组和团队式横向关系的建立，将促进任务相依部门间的信息流动，降低减少上下层级间由于信息流动所带来的成本。(3)社会资本驱动知识转换，使组织协调多样生产技能、整合多种技术流、平衡组织内来自不同部门的知识，整体高效利用内部知识，减少组织冗余及重复劳动，最终降低组织成本。此外，组织社会资本促进提升顾客利益、增加顾客满意度，因为：(1)社会资本驱动生产和服务过程创新，提升产品与服务的品质、可靠性和灵活性，提升顾客利益。(2)员工、顾客、供应商等利益相关者网络化，有助于识别满足顾客需求，组织与顾客间的社会资本，有助于识别顾客独特的需求，促进创新解决办法的形成以更好地满足顾客需求。由此可见，人力资源实践通过影响组织社会资本、降低组织成本和提升组织顾客利益，对组织绩效产生积极作用。
2.5组织社会交换
组织的生存与发展依赖员工的贡献，组织应设法激励员工，使得他们为组织做出应有的贡献[37]，因此人力资源实践如何诱发员工积极努力的动机，一直是研究人员所关心的主题。March和Simon(1958)所提出的激励—贡献模型可以为人力资源实践诱发工作动机提供一种理论思路[38]。该模型认为，当员工感受到组织人力资源实践带给他激励时，善于平衡激励与贡献的员工，将与雇主形成高水平的社会交换关系，而此交换关系将影响员工工作动机，最终作用于组织绩效，社会交换理论为理解人力资源实践对组织绩效的作用过程提供了一种解释途径。
社会交换是指面向未来构建责任义务的倾向，其义务的履行不局限于特定类型，义务性质并非讨价还价，且给予构建者相当的自由度[39]。按社会交换理论，组织人力资源实践会诱发员工积极的社会交换倾向。当员工将人力资源实践理解为对其的赏识、投入与认同时，员工开始将自身置于和纯商业交换截然不同的社会交换之中，如严格的招聘选拔程序会给予员工高价值评价信号；表扬晋升性的绩效评价、决策权下放、高薪酬与优厚福利，使员工感受到组织认可其存在价值；严谨的培训透露了组织投资与对员工的承诺，预示着员工对组织的生存与发展极为重要，这些将激励高素质员工的留任，并达到更高层次的绩效[40]。此外，依据吸引—选择—抛弃(Attraction-Selection-Attrition，简称ASA)模型[41]，人力资源实践是一种有效的组织社会化策略，同化组织员工价值观、期望、态度与行为，如员工规范培训实践，有助于形成组织社会资本；选拔招聘与员工配备，有助于吸引价值观相似员工，严谨的入职培训使得新入职者经历相似过程、一起形成对组织规范、期望与价值观的高度认同；这类社会化也涵盖文化学习，帮助员工诠释工作环境体验，使全体员工的态度与行为成为一个体现组织成员共同特征的共享要素[42]。由此可见，人力资源实践显著影响社会交换关系。
研究显示，无论是个体层面还是组织层面，社会交换均对组织绩效存在积极影响。个体层面，员工社会交换关系与角色外行为存在积极相关性[43]。当员工将组织社会交换关系视为一种卷入(如高度社会交换)时，会积极向同事提供帮助；同时，积极分享社会交换的员工也将得到同事的帮助，该过程将诱发员工间积极协同，从而提升组织效率。组织层面，组织员工整体态度与组织绩效显著相关。如Ryan等(1996)发现，银行分行员工整体满意度与分行业绩指标显著正相关[44]；Harter等(2002)元分析研究结果显示，全体员工态度(满意度与敬业精神)与经营单元绩效(顾客满意度、生产效率、员工离职率与生产事故率)存在积极相关性[45]；Podsakoff和MacKenzie(1994)发现，组织层面良好的组织公民行为与组织客观绩效指标具有相关性[46]。基于上述研究证据可以得出：组织社会交换是人力资源实践与组织绩效间的中间环节。
3影响人力资源实践与组织绩效关系的行业情境因素：行业差异与行业特征
在当前激烈竞争的市场中赢得成功，对规模经济、技术专利、进入资本等方面依赖度降低，但对创新、速度与适应的依赖度在递增，而创新、速度与适应的竞争优势很大程度上来自于组织人力资源，因此组织应投资于提升员工技能、承诺与效率的高绩效、高承诺人力资源系统，但后续问题是，这些投资在某些情形下会优于其他情形。Hambrick(2001)指出，组织所处行业是重要的环境要素，组织政策的制定与实施囿于其中[47]。遗憾的是，以往有关人力资源管理研究常常忽视行业特征对人力资源系统效能的作用，而事实上行业特征因素将缓冲人力资源实践与组织绩效间的关系。以往有关行业情境因素包括：行业类型、资本密度、市场成长速度、行业差异化以及行业动态性等方面[48]。
3.1服务业VS制造业
识别干预人力资源实践与组织绩效关系模式因素是SHRM研究的聚焦点之一，众多干预变量中，行业差异是值得关注的变量[49]。以往研究显示，服务业员工具有高工作自由度，人力资源实践对诱发员工积极主动性存在很大空间，对员工行为的影响将直接决定服务质量的优劣，将提升员工的KSAs和工作激励、工作机会，对组织绩效具有积极影响，使员工产生积极性知觉，促使员工向顾客提供优质服务；人力资源实践可以提高低技能服务性员工的KSAs，给予员工走上正常发展通道的机会[50]。因此服务行业的人力资源实践对服务绩效有着积极的提升效应。
虽然服务型组织情境下人力资源实践对组织绩效存在积极效应，但在制造型组织情境下其积极效应更为显著，因为：(1)相对于服务型组织，制造型组织从人力资源实践提升员工灵活适应能力中所获取的收益更多。制造作业流程常常较为复杂，设备装置有潜在危险，为确保安全生产，组织必须制定与培训宣传复杂管理制度与标准流程。当技术与环境发生变化时，需要生产新品、改进设备，改变流程与程序的难度、成本都相对较高；相对于服务业，制造业企业对员工灵活适应变化能力的依赖度更高，人力资源实践在此方面大有可为[51]。(2)相对服务型组织，制造性组织从人力资源实践提升员工KSAs和激励中所获取的收益更多。制造企业没有机会像服务环境中具有的、能提升KSAs以及激励的诱发因素中的收益，因为制造过程中所需的KSAs常常受组织限定，必须在机器操作与生产进程中得到训练。(3)相对于服务过程，制造过程的复杂性与不确定性更低，使得制造型组织人力资源实践得益高于服务型组织。制造过程中，产品质量在管理者的直接或间接控制指导下受员工、生产过程及设备所影响；而服务型组织中，服务过程中顾客的卷入使得服务效率与绩效变得复杂、不确定，即使最有效的人力资源实践系统，因受到顾客参与能力与意愿的约束其成效也非常有限[52]，因此人力资源实践对制造型组织的成效更为显著。(4)一些人力资源实践与生产制造任务的有机结合性更佳，使制造型组织人力资源实践比服务型组织的效应更高。如团队有助于解决生产过程中高任务相依情形下的复杂问题，是一种非常有效的工作方式[53]，因此团队管理实践更适合于制造性任务情境，其作用效应更明显。
3.2高资本密集度VS低资本密集度
资本密集度，是管理学与经济学文献中的重要角色。虽然劳动人事经济学方面的文献显示，资本密集型行业常常与高技能、高薪酬紧密相关，但有证据显示，人力资源实践对处于低资本密度行业中的企业，其收益更高[7]。战略管理研究人员注意到，高资本密集度导致战略刚性，因为高固定成本情形下，一旦出现偏差，付出的代价非常高[54]。处于高资本密度行业内的企业，尤为关注投资平衡，导致其更为重视成本与效率。虽然组织领导会直接影响组织绩效，但此领域的研究结果一致认为，人力资源实践效应随资本密集度的上升而下降，同样的结论也存在于SHRM文献之中。Terpstra和Rozell(1993)提出，高资本密集型行业中，由于高任务结构以及生产技术高自动化，员工绩效受到更多因素的约束，即随着资本密度的下降，人员因素在生产过程中的重要性越为明显，因此赋予全体员工更多技能和更高承诺的人力资源实践系统，高劳动密集型比高资本密集情境更具有比较优势[55]。因此行业资本密集度会影响人力资源实践系统与员工劳动生产率之间的关系，此关系在低资本密集型行业中更为明显。
3.3高市场成长性VS低市场成长性
行业成长性，是组织理论与战略管理研究中经常涉及的用来描述行业特征的主题词[54]。需求增长常常与更多的市场机会、竞争变化相联系，为管理者和员工提供更多的自主发展机会。高成长性行业常以创业决策加以描述，往往表现为行业首进入者拥有更多的机会、更多的决策自由度。Hambrick和Abrahamson(1995)提出，行业成长导致组织选择范围扩大、组织惯性下降，该行业特征常常和行业、组织的可变度、自由选择度增加联系在一起，该特征同时增加了有机型人力资源系统为组织带来的收益[56]。因此行业高成长性将影响人力资源实践系统与员工劳动效率间的关系模式，它们之间的关系在高成长性行业中尤为显著。
3.4高产品差异性VS低产品差异性
与行业资本密度、行业成长性相类似，行业差异性也是人力资源实践与组织绩效间的缓冲变量。无差异化行业中，企业生产销售雷同产品，主要关注成本与效率；相反，高差异化行业中，成功竞争的基石是产品，产品的特色、质量与设计等方面与竞争对手的差异。差异化行业中，竞争途径非常多样，竞争行动范围非常宽泛，手段与目的之间因果联系模糊不清。因此，处于差异化行业内的企业，将从生产与组织过程重心，转向满足变化中的市场和顾客偏好。因此任务变得更为复杂与多变，如希望在更具挑战性和多变的环境中取得成功，员工必需具备更宽泛的技能与能力，以及更强烈的成就动机。因此，高行业差异化将放大如宽泛的任务界定、决策权下放、利用团队工作、拓展式培训等人力资源实践职能的价值。因此行业差异性是人力资源实践系统与劳动效率二者间的干预因素，高行业差异性情境下此类关系模式更为明显[7]。
3.5高行业动态性VS低行业动态性
行业动态性是指组织所面对的行业是可预测、高稳定，还是易变化和不确定的，它对竞争性质与特征将带来重要影响。随着行业的发展，行业动态性扩大了组织选择范畴，降低了组织惯性倾向。通过组织战略与组织结构的适应性调整，高动态性环境增强了信息加工处理的需求以及复杂度。总体而言，高动态情境中，对员工技能要求更为复杂与多变，强化了员工应对复杂与多变情境能力和动机方面的要求，因此高行业动态性常常与组织利用有机型人力资源实践达到动态匹配的需求紧密相关。由此可见：行业动态性是缓冲变量，行业动态性越高，人力资源实践与员工生产效率的关系越显著[57]。
4人力资源实践与组织绩效关系的过程演绎：一个多理论的概念分析框架
从上述文献回顾中可发现，有关人力资源实践及其影响组织绩效的研究具有以下三方面特点。
(1)基于权变理论视角、同时呈现的多实践协同组合构建人力资源实践系统，是目前该领域的主要趋势。(2)大部分研究基于过程视角理解与诠释人力资源实践与组织绩效间的关系，过程变量选取大都基于组织员工行为，涵盖四个方面：提升员工知识技能(如AMO中的“A”以及组织人力资本)、基于经济性交换和社会性交换途径诱发员工工作动力(如AMO中的“M”以及组织社会交换)、扩展员工工作机会(如AMO中的“O”)以及提供员工间知识信息共享与互动合作平台(如组织社会资本和组织社会结构)，最终提升组织绩效。(3)行业情境变量对人力资源实践与组织绩效间关系的层次效应，已进入研究者视野，并尝试运用组织行为理论理解与诠释多层次效应。可以说此领域的研究已取得一定进展，但整体而言仍处于初级阶段，理论构建与诠释非常欠缺，这是目前阻碍SHRM研究领域发展的一个重要原因。本文最后部分将依据基础资源理论、AMO模型、归因理论、社会交换理论、ASA模型、社会认同理论等组织行为理论，提出人力资源实践影响组织绩效过程的概念分析框架，期望对本领域未来研究设计和验证提供概念分析思路。
基础资源理论是SHRM领域重要的理论基础，该理论贡献在于，将组织战略视角从外部转向内部，提出组织资源的差异是组织间绩效差异的源泉。组织人力资源及其管理系统具有稀缺、有价值、不可模仿、不可替代等四个特点，是组织持续竞争优势的关键源泉，这一论点业已成为SHRM存在和发展的支撑点，但该理论存在两方面问题：(1)这样的资源如何形成？(2)这样的资源如何影响组织绩效从而形成持续竞争优势？具体到人力资源管理领域，就是对人力资源实践系统设计及其作用过程机制的诠释。
人力资源实践设计存在两类观点，即最佳实践论与权变论。最佳实践论认为，存在一系列特征相近的人力资源政策与实践，不管组织情境如何，都能增进组织绩效。该观点的典型代表是高绩效工作系统，但到目前为止，对“什么是HPWS”以及“是否存在不同环境下普遍适用的HPWS”等问题意见不一、“最佳实践”尚无定论。Batt(2002)认为，组织资源贡献程度依赖于组织环境，在顾客细分市场对人力资源实践与组织绩效关系存在缓冲效应的实证研究基础上，对基础资源理论加以修正，提出基础资源权变观点。依据该观点，不存在最佳人力资源实践系统，实践系统必须考虑匹配于组织内外部因素，因而基于权变理论的构型思路，为人力资源实践系统在方向与结构设计方面提供了很好的思路。
按构型思路，人力资源实践系统必须由同时呈现的多项职能构成，构建时必须关注和组织结果指标的关联性。由于必须与组织结果相关联，而结果指标由组织战略目标所确定，因此人力资源构型设计的主导因素必定是组织战略目标，但同时又受到如人力资源类型等非战略因素的影响[58]，因此人力资源构型设计必须在战略与非战略因素之间加以平衡。众所周知，组织战略目标是多维度的，人力资源也是多类型的，组织管理者必须通过合理分类与配置人力资源以满足多维度的组织战略目标需求，而人力资源实践是分类配置与管理人力资源达成目标的手段与途径，因此组织内必然存在多类型人力资源构型，每类人力资源构型都有其发挥最佳效用的情境条件。
构型思路解决了人力资源策略设计在方向与结构方面的问题，而AMO模型则在内容设置方面提供了很好的参考。很多SHRM领域的研究学者提出，人力资源实践系统如能改善组织绩效达成组织战略目标，必须在三个方面做出贡献：(1)使员工具备相关的知识和技能。(2)使员工充分发挥其知识和技能；(3)使员工有机会帮助组织实现目标。上述三个方面就是“AMO”模型的内涵，当然针对不同的战略目标与人力资源类型，有着不同的AMO操作含义，该模型有助于理解人力资源实践对组织绩效的作用过程机制，即人力资源实践通过作用于组织AMO间接影响组织绩效。
人力资源构型与AMO模型，为人力资源策略设计拓宽了思路，但它们没有解决人力资源实践是如何影响组织绩效的理论问题。事实上，人力资源策略设计是组织管理者的任务，但能否对组织绩效形成积极作用，关键在于这些实践给予组织员工的知觉。根据社会归因理论，员工对社会性刺激会赋予不同的意义，员工认知与行为反应基于对社会刺激的信息加工过程。按此逻辑，人力资源实践与员工行为态度间的关系，依赖于组织员工对人力资源实践体验后的动机归因，即对员工态度行为的影响不是人力资源实践本身，而是实践所给予员工的动机归因知觉[59]。社会归因理论可以解释员工对人力资源实践的知觉过程，也可以解释人力资源实践是否带给员工信任、公平、认同、赏识、重视等方面的积极知觉；当员工体验到上述知觉时，就会将自身置于和纯商业交换截然不同的社会交换之中，善于平衡激励与贡献的员工，与组织管理者形成良好的社会交换关系(如表现出组织公民行为)，积极帮助同事；同时，积极表现出社会交换的员工也会得到同事的支持与帮助，该过程将诱发员工间合作协同，从而提升组织效能。由此可见，社会交换成为中间人力资源实践与组织绩效的过程环节，社会交换理论成为诠释作用过程机制的理论基础。
事实上，人力资源实践给予员工的知觉，在互动学习和社会化之前仅仅是个体知觉，但最后都会形成组织整体知觉，主要依赖两种社会化方式：(1)制度性社会化方式。人力资源实践除给予员工完成任务所必需的AMO之外，也会通过自我管理团队与灵活工作设计、培训薪酬以及招聘选拔等实践，促进员工间信息共享、资源交换、合作解决问题、构建共享心智模型。(2)主动适应社会化方式。员工自身的主动学习与积极互动，增进员工间的沟通与合作。这两种社会化有助于员工诠释对组织环境的共同体验，使组织员工整体的态度与行为成为共享要素(如组织气氛)，体现组织成员的共同特征[42]，形成对组织规范与价值观的强认同感，有助于形成组织社会资本，此过程可以依据Schneider和Goldstein(1995)提出的Attraction-Selection-Attrition(ASA)模型加以解释，通过吸引、选择与抛弃的动态过程使得组织内部同化，形成共同一致的知觉与规范，最终将影响组织绩效。
上述讨论主要涉及对人力资源实践系统作用过程的理论演绎，事实上此过程还会受到组织所处环境如行业特征等方面因素的影响。组织所处行业是重要的环境要素，组织政策与实践的制定实施及其效应囿于其中。遗憾的是，大量的SHRM研究常常忽视行业特征对人力资源实践系统所带来的效应，仅有少数研究关注了行业因素所带来的缓冲效应。如Datta等(2005)研究人员基于权变理论提出并验证了行业资本密集度、行业成长性、行业动态性等行业特征对人力资源实践与组织绩效之间关系的影响。权变理论可以部分解释行业特征所带来的缓冲效应，但缺乏从员工视角去理解这些结果的成因，毕竟员工才是受外部情境因素与组织人力资源实践所影响、最终作用于组织绩效的主体。近年来组织行为领域较为流行的社会认同理论可以尝试诠释此过程。该理论认为，通过社会分类的认知加工和社会比较过程中所获得的评价结果，驱动个体对于某个特定社会团队或组织的情感卷入(社会认同)，当然社会认同会根据情境特征而变化；组织情感卷入使员工倾向于做出有利于组织目标实现的努力与行为，对组织认同本身就成为一种工作激励，如果组织成员认为目前由于外部环境变化、外部竞争趋向激烈，使组织优势地位受到威胁，这会激励员工朝着保持甚至提高组织绩效的方向努力[60]，此情形下如果组织人力资源实践能提升组织成员的情感卷入(社会认同)、能准确传递外部环境变化使组织面临威胁与挑战等信息，那它对组织绩效的影响将更显著。
基于组织行为视角的人力资源实践影响组织绩效的作用过程机制的理论分析框架，最大的特色在于两个方面：(1)从员工行为视角去分析此过程，以往此类研究都是从管理者视角出发，忽视了此过程的行动与操作主体是组织员工，因而无法科学合理地诠释其过程。(2)此作用过程是一个复杂系统，需要分阶段、分层次地采用多个理论才能较为客观真实地加以分析还原与理解。总体而言，越来越多的证据显示，人力资源实践系统对提升组织绩效越来越重要，但仍有很多问题有待解决，如人力资源实践的哪些特征会带给员工积极性知觉，这些知觉在何种情境下使员工形成社会交换；以往此领域的很多研究都是横截面研究，缺少纵向追踪研究，很难确定人力资源实践与组织绩效的因果关系，等等。因此，理解与诠释人力资源实践系统的构建、对组织绩效的作用过程机制以及干预二者关系的情境与模式，仍需要人力资源管理实践者和研究者的进一步努力。
