基于价值链的我国种业整合模式研究

曹海艳 CAO Hai-yan；侯军岐 HOU Jun-qi

（北京信息科技大学，北京 100192）

摘要：面对跨国种业公司强有力的竞争，产业整合己经成为我国种业升级和发展的一个重要途径。我国种子产业整合有其阶段性特点,不宜盲目追求在短期内完成发达国家几十年才完成的整合过程。国外经验表明:在产业整合的早期，应该以横向整合为主。但是我国种业现阶段科研、繁种、推广和经营四个环节割裂，不利于我国种子行业的发展。因此，现阶段我国种业整合应该以横向整合为主，并在此基础上，以积极的方式推动纵向整合。

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关键词：价值链；种业整合；整合模式

中图分类号：F324.6 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）26-0238-03

基金项目：本文受北京市教委人文社科重点项目（SZ201411232022）、北京长城学者项目（CIT&TC20150319）资助。

作者简介：曹海艳（1991-），女，贵州贵阳人，北京信息科技大学硕士研究生，研究方向为管理科学与工程。

0 引言

农业，是国家稳定的根本；种子，是农业发展的命脉。在我国这个世界上人口最多的国家，农业的稳定发展更是有着特殊的重要意义。然而，我国种子数量庞大，成规模的种业公司却屈指可数。截至2013年底，我国实有种子企业数量为5，949家，资产总额1亿元以上的，达到243家，其中10亿元以上（含）的种子企业有10家。自国务院《关于加快推进现代农作物种植业发展的意见》颁布以来，种子企业数量减少2751家，合计减幅为31.6%。种业呈现出整合发展的趋势，但还较为分散。面对跨国种业公司强有力的竞争，形成具有竞争力的我国种业公司迫在眉睫。在这种背景下，价值链整合对于企业在竞争中获得竞争优势、减低成本、获得规模经济甚至未来在种业参与国际竞争具有重要的意义。

对于我国种业整合，已有一些学者做出相关的研究，例如王中卫（2005）在借鉴美国种业发展与整合的经验基础上，提出我国种业整合的4条路径，即第一以横向整合为主要特点，通过并购低端企业来实现规模经济和范围经济；第二进行适度的纵向整合；第三在横向整合和纵向整合的基础上，通过实现产品的差异化来提高竞争力；第四适度的专业化让种子企业在竞争中处于领先地位[1]。侯军岐、牛军让（2008）认为组建我国种业“航空母舰”的关键是种业整合，整合层次应该循着宏观整合、微观整合和中观整合的顺序进行，整合模式是纵向整合优先，横向整合为主[2]。侯军岐（2009）又重新强调了我国种业“纵向整合优先，横向整合为主”来提高我国种业在的竞争力[3]。但至今很少有学者从价值链方面考虑种业的整合。考虑价值链整合可以使企业重新审视自己的参与的整个价值链链条，从本身企业自身的特点出发，研究自己在价值链中的比较优势，集中力量培育并且发展这种优势，把自己不具有优势或缺乏的环节部分找出来并分离，找出对自己企业有利的合作伙伴，共同完成整个价值链。

1 种业价值链及其特点

1.1 种业整合

产业整合是指产业领先者按照公司发展战略，通过有目的的扩张，或兼并、重组和联合本产业或者相关产业的竞争对手或关联企业，配合价格和非价格竞争手段，积极扩大本企业的市场份额或拉伸本企业的价值链，改变产业组织结构，强化市场力量，获得超额利润。种业整合可以分为两类。

①横向整合。

种业的横向整合是指种子产业链条中（研发环节、生产环节、推广或销售）某一环节上多个企业之间的合并重组。例如，种子公司之间的兼并、重组，种子科研机构之间的兼并、重组，推广机构的兼并、重组[4]。

利用整合模式进行整合后，该主体具有以下两种竞争优势：一是获得规模经济。企业的成本主要包括固定成本和变动成本，混合成本可以被分解成上述两种成本。获得规模经济后，固定成本不变，但是变动成本会同比例增加，在这种情况下单位产品成本会下降，客观上促进了企业的利润增长，如今规模经济已经成为了企业竞争的一项主要手段；二是扩大市场占有份额，避免行业内的无序竞争。分析我国种业的现状发现，我国存在众多规模较小的企业，这些企业的市场竞争性很低，很多为了自身利益无所不用其极，给市场带来了恶性竞争。此时一些有实力的企业就会通过收购兼并来整合整个行业,扩大市场占有份额,提高行业内的集中度。

②纵向整合。

种业纵向整合是指基于价值链进行并购整合，主要的目的是确定了企业价值链各个环节创造价值的大小及其重要性，识别出整个价值链中的关键环节。种业产业链条从上游到下游依次为：品种选育（研发环节）、良种繁殖（生产环节）和推广销售。

种子产业链条中上下链条之间的企业合并与重组,包括前向一体化整合与后向一体化整合。前向一体化是指处于产业链中的企业整合产业链上游企业，例如种子企业整合种子科研机构之间的整合。后向一体化是指处于产业链中的企业整合产业链下游企业，例如种子企业整合种子销售、推广企业。

1.2 种业价值链整合及特点

价值链概念是美国经济学家迈克尔·波特在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的，其基本含义是：企业从创建到投资一系列的经营环节和活动中，企业各项活动之间都有着密切的联系，每项活动都能给企业带来价值，因此，需要把企业的经营活动加以分解，一项一项地考察和分析，才能找出其弱点，并采取有针对性的战略措施化解劣势，使资源利用最大化，从而获得竞争优势[5-6]。价值链整合是企业为了获得自己领域各方面的优势，将企业价值链活动后向扩展到供应源或前向扩展到最终产品的消费者。种子企业的价值链整合就是将种子企业的价值链活动向扩展到科研机构或前向扩展到农户，如图1所示。

种业价值链整合把种子产业的产前、产中、产后诸环节整合为一个完整的产业体系。种子产业化具体包括五个方面的内容：第一，新品种来源。新品种主要是由农业科研院所、大专院校和各种类型的种子科研机构选育出来的以及从国外新引进的。第二，商品种子生产。由农户或种子企业的生产基地按种子生产技术规程进行繁殖生产，为种子使用者提供质量优良的种子。第三，种子加工及包装。对生产出来的商品种子进行工厂化精选、包衣等精包装，以提高种子的商品性。第四，商品种子销售。加工包装好的种子作为商品进入市场进行营销，供应种植者使用，满足种子使用者的需要。第五，对种子使用者提供社会化的服务。种子产业化，要将以上五个方面的内容有机地整合在一起，将农户（生产基地）和企业紧密地联系起来，使种子产业链的各环节相互衔接，有机地联系在一起，从而形成具有完整产业链条的种子产业体系。这种集育种、良种繁殖、加工、销售、推广为一体的体制特点，既增强了企业的市场竞争能力，又促进了新品种的不断涌现，并迅速在生产上推广应用，获得良好的社会效益。

2 国际跨国种业公司产业整合的经验

国际上现有的四大跨国种子公司分别为：孟山都公司（Monsanto，美国）、杜邦先锋种子公司（Dupont/Pionner，美国）、先正达农业有限公司（Syngenta，瑞士）、利马格兰种业集团（Limagrain，法国）。通过研究国际跨国种业公司的发展，我们不难看出国际跨国种业公司的发展有如下特点。

①通过资本重组和并购做大做强。

纵观世界各大种子公司发展史，无一不是通过资本重组和并购等现代资本市场运作方法做大做强。通过重组和并购，国际种业巨头们或是快速进入新市场，获得市场份额，或是获得技术、品牌等核心竞争力。以孟山都（Monsanto）公司为例：1918年，收购了伊利诺斯州的商用酸公司；1930年开始，先后收购了俄亥俄州的西弗吉尼亚州的两个橡胶实验室和马萨诸塞州的化工公司；1995年收购Calgen公司；1996年收购Asgrow Agronomics公司；2000年，与法玛西亚（Pharmacia & Upjohn）合并后组建了“法玛西亚公司”（Pharmacia Co.）；2008年12月至2011年9月期间，孟山都共完成了7笔收购交易。

孟山都在114年期间经历了数个回合的发展、扩张、转型，收购了350多家农业公司及种子公司。截至2013年底，孟山都销售收入达148.61亿美元，净收入为24.82亿美元，已发展成为一家跨国农产品供应商及全球最大的转基因种子生产商[7]。

②以高新科技作为核心竞争力。

当今世界最核心的竞争是生物技术，而生物技术中最引人注意的是基因工程和细胞工程，为此孟山都公司从1979年开始就将其业务范围扩大到了生物技术领域，并且一直坚持每年投入五亿美元，正因为孟山都对市场的把握准确，获得了高投入、高产出的良性循环[8]。

③加大科研和开发资金投入。

美国种子产业 1980 年对玉米育种投入经费 5 300 万美元，占种子销售额的 3.8%，1990 年上升到 1.1 亿美元，占种子销售额的 8.2%[9]；1998 年达到 1.8 亿美元，占销售收入的10%。2006-2007 年度，世界前 5 强种业公司研发投入为14.7亿美元，占同期销售总额的12.8％。到了2010-2011年度世界种业十强的研发投入总额为44.78亿美元，占同期销售额的比例为18.7%，其中前五强达到41.51亿美元，研发比高达20.2%。巨额的研发投入同样给种业巨头带来丰厚的回报。2001-2008年，孟山都公司研发投入年均增长9%，而同期其种子与转基因技术开发的毛利润年增长率达到24%。

由于大公司具有充足的科研经费，而核心技术的开发需要投入大量的人力和财力，两者不谋而合，因此，几乎所有的核心技术都在大公司的手里。如在基因工程和细胞工程研究应用方面，孟山都、先锋等几家大种业公司先后育成了抗虫或耐除草剂的转基因玉米、大豆、棉花品种。其中孟山都公司还研究成功一项“终结基因”技术，即对转基因种子进行药物处理，使其第二代出现不育，以此来垄断该品种的生产。

④主导产品突出。

美国种业7强中有5家以玉米种子作为其主要商品，占种子贸易总利润的一半以上。以先锋种子公司为例，玉米种子的营销利润在1994-2000年7年里一直占公司营销总利润的90%以上，个别年度更高。从表1中，可以清楚地看到孟山都公司的主导产品是玉米种子。

⑤重视市场为导向。

种业整合应当以市场为导向。市场是种业兴旺发达的动力，是检验种业整合是否成功的唯一标准。我国种业市场规模如图2所示。从图中可以看出我国种业的市场规模不断扩大，从2007年的300亿元增加到了2013年的690亿元，增加了1.3倍，同时同比增加了10.4%。但是相对于国外的市场规模来说远远不及。国外种业是高度集中的，光是三大巨头的市场份额就高达50%以上，如图3所示。

3 我国种业整合模式

在推进我国种业整合的过程中，结合国际上几大跨国种业公司和美国种业的发展历史，笔者认为：我国种业整合必须坚持种子企业的主体地位，以市场为导向，以技术为核心，发展整合产业链的种业大公司。在进行整合的时候，结合不同品种、不同地区的情况，选择合适的整合模式。

首先，种业发展必须坚持种子企业的主体地位。美国种业已经有两百年的历史，分析其发展历程发现，美国种业不断发展的过程也是种子企业不断强大的过程，只有企业强才能种业兴。在早期发展阶段，小规模企业主导着美国种业，那时种业发展缓慢。再加上欧亚发达和新兴国家的不断崛起，美国感到了很大的压力，为此其制定了新的国家创新战略计划，努力使企业成为技术创新和产业化的主体，并且建立了相应的法律保护体系，从科研投入、吸引人才、税收激励等方面给予政策支持，通过知识产权和贸易规则维护本国企业利益，促进企业的长远稳定发展。分析国际种业的发展历程发现，要想不断壮大国家种业，就需要不断壮大相关企业，因为企业是国家种业发展的主要载体，必须真正意识到企业对国家种业的重要性，坚持种子企业的主体地位。

其次，种业发展必须以技术为核心。为了获得市场竞争的优势，跨国种业公司尤其重视科研投入以发展技术，提高育种规模和效率，例如采用雄性核不育制种（SPT）技术、分子标记（SNP）辅，助育种。同时，专利技术也可以成为公司获取超额利润、阻击竞争对手的有效工具。

最后，企业做大做强必须坚持育繁推一体化的方向。种子生产由粗放型向集约型转变。

在坚持上述方向的前提下，结合具体我国的情况，在具体整合模式的选择上，我国种业整合应当注意以下两点：第一，以横向整合为主。国外经验表明，早期产业整合应该进行横向整合为主，我国种业还属于萌芽阶段，我国种子企业由2010年的8600家到2014年的5064家，说明我国的种业现阶段确实在加大整合的力度，但是从我国企业与国外企业的比较来看，我国的种业市场份额集中度远远不如国外种业公司，横向整合仍需加强。第二，采取积极的纵向整合，加大与科研机构的合作。我国种业公司的科研经费支出远远不及国外种业、而正是由于科研不足，导致我国种业没有形成核心的竞争力。对于和科研机构的合作势在必行，尽快组建我国具有核心竞争力的种业“航空母舰”。