（安徽省太和县人民医院，安徽阜阳236601）
［摘要］任何事情只有事先做好准备，才能更有效快速地达成目的。随着医疗体制改革的不断推进，同时也对我国当前医院的发展与制度改革提高了要求。笔者通过结合目前公立医院的状况，解析当前公立医院的预算管理与业绩评价体系，同时还提出在预算管理与业绩评价体系构建过程中所存在的一些问题，并且给出一些解决措施与意见，希望以此提高医院的预算管理与业绩评价体系的建立能力。
［关键词］预算管理；业绩评价；完善
［DOI］10．13939/j．cnki．zgsc．2017．30．048
1 医院预算管理与业绩评价的含义及关系
医院预算管理是指医院内的单位与部门经过事前预算环节，将医院所有资源进行合理安排与分配，并且对其开展考核与控制等一系列工作内容的事前管理手段。医院预算管理工作的实施，一方面可以对医院发展目标的实现过程达成监督，另一方面做好事前防范与预算工作能够有效地规避风险，促进战略目标的实现。医院业绩评价是指通过构建一个全方位的、综合的医院内部资源评价指标体系，进而更好地完成事中与事后的管理。医院预算管理与业绩评价体系的关系是不可分割的，预算管理工作的开展成效也直接受到业绩评价的影响。
预算管理与业绩评价两者之间的关系也是紧密相连的。一方面，预算管理能够推动业绩评价工作的开展。预算管理是将医院内部的各项工作实施量化或者价值化的过程，给事中或者事后开展的业绩评价工作提供一个衡量标准，同时也成为每个部门单位进行业绩考核或实施奖惩的依据。预算管理通过对医院的资源进行分配与安排，部门或者单位的职能明晰，从而让后期的业绩评价体系的结果分析更方便与清晰。另一方面，业绩评价可以通过分析与反馈相关信息，提高预算管理的能力。第一，业绩评价较注重于事中与事后的管理，可以帮助相关管理人员提高对预算管理的认识，对运营环节中的有关工作人员的行为进行监督，有利于医院目标战略的实现；第二，业绩评价结果能够给下一步预算管理工作提供依据，在进行新一轮的预算管理环节中，可以结合上期期末业绩评价的有关内容，结合实际情况，从而制订出合理的预算方案，充分地利用医院有关资源。同时从预算管理与业绩评价两个方面着手，综合地发现与看待医院存在的问题，才能不断改进和调整医院所制订的有关发展方案。
2 我国医院预算管理与业绩评价发展的不足
2．1我国医院预算管理存在的不足
当前我国医院预算管理工作仍然是处于发展时期，也显露出一些问题。一方面，目前我国医院缺少有关预算管理理论与实际操作的框架。许多人会简单地认为预算管理就是医院财务部门实施一些对资金控制与分配支出的计划和举措，如此一来就给预算编制部门带来工作上的不便，不同的部门只负责自身工作内容，缺少统一的工作目标，医院整体的发展战略目标就无法得到体现和发展。在这样的状况下，当医院面对的环境变得复杂时，便无法有效地解决问题，最终也会影响到业绩评价。
另一方面，我国的一些医院的预算管理工作缺少可操作性，尤其是一些基层医院。造成这样的情况主要有两点原因：一是，医院相关工作人员缺乏相关意识来完成预算管理工作，预算管理工作只是一个过场，往往是纸上一套，实际操作中又是另一套，同时部门之间还会出现抢夺资源的情况，加剧了资源的损耗。二是医院预算管理的相关工作人员缺乏专业技能，进行预算工作时出现使用错误的方法完成编制工作，专业知识技能不过关。
2．2我国医院业绩评价存在的不足
我国医院业绩评价评价体系尚未成熟，还存在以下几个方面的问题：①没有强化绩效的理念意识，仍然存在着重视分配，忽视管理，重视支出，忽视绩效的观念。②缺乏关于业绩评价方面的法律法规知识，无法使用具体、标准、系统的办公系统，缺少对绩效管理工作的保障。③相关管理工作人员专业素质不高，基础指标体系、信息系统构建与专业业绩评价体系建立工作较为缓慢，从而导致绩效管理工作无法高效地进行。④业绩评价体系的试点工作范围较小且不全面均衡，所得出的结果不客观或与实际情况有偏差。
3 加强医院预算管理与业绩评价体系构建的措施
3．1强化预算管理与业绩评价相关理论
在以往的认知中，业绩评价体系都是预算管理中一个不可缺少的环节，两者之间有不可分割的关系。但是随着实际操作与不断发展的管理理论，预算管理与业绩评价体系之间出现了一些分离的现象，呈现独立性的特点。然而这并不代表两者之间存在着分裂的状况，在实际情况中，两者的关系则更为紧密。预算管理一般通过数学方法将机构内部的工作与职责标准实现量化，业绩评价体系指标的建立和实际结果的内容存在一定的一致性，因此能够有效推动医院战略目标的实现。
全面预算是在以往财务预算基础上更深层次的发展，与业绩评价相结合，共同作用于医院管理中，有利于员工对自身业绩有清晰及可行的目标，从而更好地建设拥有战略、预算、业绩评价三位于一体的有机整体，而在这一过程中，全面预算扮演着中间人的角色，维系着上下之间的关系。
3．2预算管理与业绩评价结合的实际操作
(1)预算管理首先要将目标管理作为导向，然后将预算中的控制系统与激励及考核体系相结合。医院想要有所发展，在进行市场分析和预测的过程中，要结合自身的实际情况，才能制定出符合自身发展的相关规划、预算及业务计划。完成预设工作后，要进行年度工作的制定和安排，同时，要结合医院所规划的目标相关业务，构建标准的资源分配原则，制定出合理的医院预算。在实践过程中，不能单方面注重财务目标，也要关注到非财务目标，这样才能更好地将医院预算编制的作用发挥出来。另外，规划目标还给预算目标的制定提供了一些参考与依据。
(2)利用不同的预算管理模式与合理的业绩评价体系相结合，提高管理的灵活性与综合性。若只将预算考核视为业绩评价的考核标准之一，却忽略预算考核和医院业绩之间的关联情况。在实际过程中，业绩评价体系主要以三种形式表现出来。一是基于EVA的业绩评价，是一种重视价值创造，把能力性EVA看作衡量依据的模式；二是以BSC为基础的业绩评价模式，平衡记分卡是这一模型的典型代表，主要是对医院多方面的内容进行考核，包括财务、流程、成长等；三是EVA与BSC两者结合的模式。将EVA结合到平衡计分卡系统当中，将价值创造与平衡发展表现相结合。因此，医院在处理解决传统预算管理存在的缺陷时，可以通过结合多种模式的方法，取长补短，实现对机构内部的优化，推动绩效评价工作的开展。
(3)增大业绩评价范围，恰当地选择预算指标与评价体系，提高工作效率。医院在开展业绩评价工作时，要结合行业标准及规范，加上自身的实际发展状况，构建一个科学合理的评价体系。当没有相关政策的支持时，医院要结合自身实际情况，建立财务机构与预算管理和业绩评价的规章。在选定预算绩效评价指标的环节中，要注意到预算指标与评价体系之间的对应关系，制定好定性指标与定量指标。医院要随着发展而对指标管理进行改进，从而提高指标的使用效率。
(4)重视业绩评价沟通方式，加强关注业绩评价结果成效与反应，促进管理水平的提高。医院要重视业绩评价中沟通方面的构建，只有业绩评价的结果第一时间被反映到被评价者手中，才能让被评价者快速地针对问题进行解决，从而提高医院整体的管理水平与效率。医院要构建监督机制、评价结果反馈与应用制度等，增大信息的获取与利用方式。一方面，要向预算部门及时地反馈评价中发现的问题，监督机制对此将进行监督，并且把绩效评价的结果视为之后预算安排的参考数据；另一方面，把绩效评价工作综合成为一份报告，有利于领导日后的相关决策能有所参考。
参考文献：
［1］徐超群．医院预算管理的当前现状及对策分析 ［J］．行政事业资产与财务，2014（4）．
［2］杨春东．医院预算管理浅析 ［J］． 现代医药卫生 ，2014（6）．
