步入成熟期的建筑施工企业需要建立起与当前发展阶段相适应的流程管理体系，以实现项目管理精细化、企业管理集约化的转型。
文/江和 明刘永华
迈克尔·哈默(Michael Hammer)指出，对于21世纪的企业而言，流程将非常关键，优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。
流程管理是企业发展到一定阶段的必然。对于经过几十年高速成长并已发展到一定规模的国内建筑施工企业而言，在经历了成长期和快速发展期的粗放管理后，开始在内部管理中遇到一系列成长的烦恼，而这些烦恼已经开始阻碍企业进一步做大做强。步入成熟期的建筑施工企业需要建立起与当前发展阶段相适应的流程管理体系，以实现项目管理精细化、企业管理集约化的转型。
施工企业流程管理
越来越多的施工企业已经意识到流程管理的重要性。流程管理是一种以构造端到端的规范化业务流程为中心、以持续提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。企业实施流程管理是企业整体运营管理方式和逻辑的改变，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式，而不单纯是用什么方法和IT工具来构建自己流程体系的技术问题。
在建筑施工企业的管理实际中，建立管理体系越来越多，管理要求越来越复杂，甚至连管理者本身都理不清一个管理的全貌。诸如全面质量管理、看板管理、6S、6西格玛、IS09000、“三标”管理体系、项目管理标准化、环境、职业健康与安全管理等一系列管理理念，使得执行变成一件高度复杂的事，反而使得执行者无所适从；战略、流程、组织和信息系统之间的逻辑关联不清晰，脱节现象严重，企业在管理上的大量投入常给人一种为“流程管理”而“流程管理”的感觉；为追求管理的精细度，不得不人工编写大量的制度文档，文档的编辑和维护成本极高而质量却无法保证。
很多施工企业试图通过提升流程管理能力来解决上述问题，流程管理能力的提升首先要梳理并设计一套高质量流程管理体系。只有真正“理清楚”，才能“管起来”，并具备“持续优化”的能力，这是流程管理体系的强项所在。施工企业推进流程管理要以战略为导向，客户为中心、流程为纽带，系统有效地整合项目管理、质量管理、环境管理、职业健康安全管理、全面风险与内控等各种管理要求，并有效关联绩效监控体系，形成战略执行保障体系，提升企业整体绩效。
流程管理体系设计原则
结合在企业流程再造的实践经验及一些对建筑施工企业的调研资料，笔者认为，建筑施工企业进行流程管理体系设计，需遵循以下三大原则。
以战略为导向。战略决定流程，流程支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去，制定并落实企业战略是进行流程管理的前提条件。流程管理的目标就是要完整一致地贯彻企业战略目标，并在日常运营活动中对战略加以支持。流程管理以企业战略为基础，从记录流程（含分析和优化）开始，到在信息系统中实施流程，再到自动监测和评估流程绩效以及考核关键业绩指标，并结合市场和公司的需求不断调整，从而形成了流程管理的完整闭环。因此，施工企业在进行流程管理体系设计时，应以战略目标为导向，对流程进行分类并进行自上而下的分解。（见图1）
以客户为中心。流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户（包括“内部”客户和“外部”客户）提供更好更快的服务。流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。以客户为中心的流程管理体系只保留流程中为客户带来价值增值的环节，充分体现了价值链管理的要求。
流程管理应以企业目标为依据，对外，面向客户，通过流程管理放大价值链中的业务增值环节，实现企业价值最大化；对内，面向企业目标，通过提高流程的效率实现企业管理效益最优。因此，施工企业在设计流程管理体系时，应树立以客户为中心的理念，明确流程的客户是谁、流程的目的是什么，在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则，关注结果，基于流程的产出制定绩效指标，使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识。
以流程为纽带。迈克尔·哈默提出：“企业关注的核心问题是价值创造，而创造价值的是流程，而不是某个部门或人。”这说明企业管理要以流程为纽带，想要获得好的经营结果，就必须有好的流程管理。流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉，流程管理渗透了企业管理的每一个环节。
在实践中，很多企业都明确提出了实现“管理标准化”“管理流程化”等目标。施工企业“管理流程化”就是要建立以流程为纽带的管理体系，注重过程梳理，把优化企业核心业务流程放在突出位置，关注跨部门、跨业务的流程节点管理，打破部门壁垒，进一步理顺工作接口，明确岗位职责，减少岗位、部门之间的相互扯皮，优化使用各种资源，提高运行效率，实现流程增值，促进企业管理由职能管理向流程管理转变。
流程管理体系设计三步曲
以笔者经历的流程管理体系设计为例，提出对建筑施工企业流程管理体系设计的三步曲。
战略梳理、公司能力现状评估和管理架构的确认。战略梳理、公司能力现状的评估、管理架构的确认以及相关问题点的分析，是设计流程管理体系的前提。其主要目的是要通过评估业务流程现状，发现存在的问题，并对对流程管理现状进行描述；同时通过对现有组织架构与职能分配的分析，明确流程绩效与组织差距；根据企业发展战略和业务现状，明确总部对项目的管控模式，确定总部与项目的定位原则和集分权原则框架。
流程管理体系框架与核心管理、业务流程优化设计。企业流程框架反映企业业务运营中的价值链（主流程）构成及逻辑关系，其包含的职能模块，应能够端到端的反映企业的所有业务管理活动、现有流程地分类和结构。通过分解和细化就可以形成企业的完整流程体系，自上而下的拆解不会有遗漏。如下图：
流程框架设计一般包括核心业务流程设计及支持保障流程设计，核心流程反映核心业务活动链，包括影响部门运营的主要经营活动和管理活动；支持保障流程是指那些通过向主流程提供必要的基础信息、辅助要素、协助手段等，以支持主流程的有效运行的流程。
流程细化设计。流程是用来指导工作的，必须进行可操作性细化设计，即流程文件的设计，规范的流程文件应包括操作简便、直观的流程图，详细的操作指引、流程说明书、模版、表单等。
流程管理体系的建立是施工企业一项长期的、系统的、复杂的管理工程，其关键在于流程管理体系能否与企业整个管理体系相融合、相协调。同时，流程管理强调快速、强化成本与质量控制、强调以客户为中心，施工企业必须培育与流程管理思想相适应的企业文化，对原有的价值观、行事风格做出相应的调整，以适应流程管理的需要。
（作者单位：中交第四航务工程局有限公司）
◎本栏目主持人：吴颖
