刘艳艳 刘 霄
有一句俗语是这样说的：“你可以把马牵到河边，却不能叫马儿喝水。”除非马儿自己愿意，否则它不喝水，谁逼迫它也不行。把这句话套用在管理上，又何尝不是如此？激发教师激情的道理也一样：除非教师发自内心地愿意努力，否则，再多的鞭策也是枉然。
学校工作的关键是管理，管理的关键是管人，管人的关键是调动人的积极性。如何调动教师的积极性，让教师主动地、自觉地充满激情地去工作，是每一位领导者所要思考的问题。我们可以借鉴企业的一些管理方法，激发教师的工作激情。
一、信任与认可——点燃教师的激情
很多学校校长与中层领导、教师之间互不信任，导致人心背离，组织涣散，其负面结果自不用说了。教师说话变得小心谨慎，不反映真实情况，做事比以前有“度”了，对学校的事情不闻不问，人浮于事，原来用十二分力，现在只肯出三分不到，糊弄一时是一时。
信任能让教师为了学校的发展全力以赴，信任能增进团队之间的协作力，信任能提高教师的工作效率。如果一个领导能得到下属的信任，说明上级对下属的工作及生活情况有充分了解，同时领导对下属的信任展示的也是一个人的心胸，信任是管理者必备的一种能力。信任不同于放任，信任无成本，而放任却会让学校成为一盘散沙，让教师、学生终身受害，付出惨重的代价。
信任的直接结果是认可。认可是一个行之有效的方法，如果领导者有意或无意地违反它的话，身边就不可能有干劲十足的人。
认可有很多种形式：从哪怕只有几句话的感谢到放手教毕业班；从细致安排工作到放手让教师发挥自己的聪明才智；从看似不经意间提到教师对学校的贡献到专门介绍一个教师；从鼓励教师积极参加媒体采访到组织全校教师一起观看他们在媒体报道中的露脸……
而为了获得这种认可，教师往往会尽自己最大的努力。道理很简单：在所有人看来，即使是丝毫不起眼儿的认可，都是人生中非常重要的时刻，它的美好犹如黑暗中擦亮的一根火柴，让人们看到了希望，看到了领导的认同和激励，看到了同事的尊重和羡慕，感觉到了自己的人生价值。
二、宽容和理解——允许点火失败
有的火柴一擦就燃着了，而有的火柴我们要擦很多次才能燃烧起来，还有的甚至擦着擦着，就不可能再擦亮了。把“敢于失败”作为学校的管理理念，是领导者宽容和成熟的开始。因为激励定会带来变革，而变革又可能伴随失败，但要分清的是，只是方法失败，而非教育失败。如果教师太在乎失败，就会怕犯错而求稳妥，使用老模式教学，教育手段和方法不更新，离学生实际越来越远，就只会裹足不前，很难适应社会发展的需要。事实上，没有积累过失败的经验，成功也是很难到来的。
只要失败或错误不背离教育原则，不以牺牲学生的前途为代价，学校都可以宽容，把它作为一笔学费，从失败中同样能积累丰富的经验，为以后的成功打下良好的基础。
选择燃点是激励教师的关键。这就好比人们要知道手中每一根火柴最容易被点燃的那一部分一样。当摩擦它的正确部位的时候，才能适时擦亮它。如果火柴潮湿或破损，无论如何努力，也只有失败的结果。每个教师的燃点都不尽相同，如，青年教师刚刚参加工作，一般都有很高的工作热情，希望有业务进修的机会，积极鼓励青年教师参加业务进修，并真心实意地为他们解决生活中的实际问题；中年教师工作中积累了一些经验，他们希望自己能做出成绩，并得到领导的认可，为中年教师创造条件，支持他们从事教育、教学改革，支持他们外出学习、交流经验，积极推荐发表他们的学术论文，对于能力强、成绩突出的要提拔重用，要给他们提供施展才华的机会；老年教师大多希望自己身体健康，并且在学校能得到领导及同事们的尊重，对于老年教师要给予一定的照顾等。领导合理激励，让他们人尽其才，发挥最大的效益。
三、关心和尊重——让教师体会到自己的重要
人是感情动物，教师是知识分子，精神需求更大。作为学校的管理者，心里应该时刻装着教师，自觉地为教师服务，关心他们，为他们排忧解难，帮助他们解决工作和生活中的各种实际困难。
人是社会中的人，工作只是教师生活的一部分。在一些特定的日子里，如家里的婚丧嫁娶等红白喜事，如果领导都能及时地组织同事去道贺或吊唁，并亲自带领教师代表参加的话，对于教师来说，是一种鼓励，也是一种支持：更是一种尊重。教师会发自内心地感激，感受到领导的人性化的关怀。
有些领导每逢节日都会给教师发祝福短信，有的细心的领导甚至还能清楚地记得教师的生日，亲自送上一块蛋糕，在教师父母过生日时送上自己的祝福，在教师家属生病时会亲自或派人去拜访慰问，在节日里会给教师家属寄节日贺卡等。这些不拘形式的祝福和关心看起来很普通，但就一个教师来讲，连他自己都觉得很普通的日子，却有人能与他一起分享与承担，你想他会有什么样的感受？一个礼物、一份纪念品只是一个象征，但却传递着这样的信息：你是优秀的，是学校的骄傲，你和你的家人理应受到尊重。得到尊重的教师，会死心塌地地努力工作。
四、目标和规划——获取成功的方向
实践表明，人在活动中目标越明确，积极性越高，工作效果就越显著。所以在学校管理中，通过设置目标激发教职工的积极性是非常重要的。美国心理学家布鲁姆在60年代提出了期望理论。他认为目标的激发力量的大小，取决于人们对目标的期望值和效价。用公式表示M-V xE（M代表激发力量，E，代表期望值即被激励者对实现目标可能性的估价，V代表效价即达到目标对满足个人需要的价值）。从公式中我们可以看出，一个人对目标的期望值越高，目标的效价越高，那么该目标就会产生较大的激发力量，他的工作积极性也就越高。
学校领导要帮着老师设计合理的、符合实际的目标和长短期的规划，让他们找到努力的方向，做个有准备的人。令人沮丧的是一些人总是认为高目标可以激发人们的斗志，因为在他们看来，只有高目标才是一种挑战。然而，如果大多数人都认为这是不可能完成的任务，结果必然将是对此失去信心。最好的做法是先点燃一支能熊熊燃烧的火把，以之为目标，再去扩大它的燎原之势。
五、参与与责任——学校生存的氧气
当人们觉得自己正在成为一个重要计划、项目的不可或缺的一部分的时候，他们的积极性会空前高涨。如果不让他们参与到决策的过程中，没有听取他们的意见，没有重视他们的话，那么，这将是一个令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的糟糕的局面。如果我们奢望在没有氧气的前提下点燃火柴，显然是个愚蠢而又不现实的做法。
学校管理亦是如此。首先，作为学校的管理者，要善于广泛听取教师的意见和建议，要真正树立管理就是服务的观念，摆正自己和教师的关系，决不能在教师面前觉得高人一等、唯我独尊，更不能高高在上、盛气凌人。其次，调动教师“民主治校”、参与学校各项管理的积极性，激发他们的主人翁精神，有效发挥“教代会”的作用。如果我们把学校整体界定为一个系统，那么管理者和教师应该是这一系统中的两大基本要素，他们之间只有分工的不同，而工作目标是一致的。教师积极性的调动，要通过激发教师的主人翁精神，依靠教师的自我调节和控制来完成。
如，在“校务委员会”中吸收一定比例的教师代表，让他们畅所欲言，发表对学校管理和教学工作的意见和建议。同时，学校领导还要经常“沉”下去，了解教师的呼声和管理中的“热点”问题，对来自“民间”的声音，管理者不要只让教师雾里看花，一定要有下文，如何解决，是否采纳，要掷地有声，模棱两可地敷衍，教师们会伤心失望。对暂不能答复的要经过研究后予以答复，不能解决的要说明情况和原因，做到言必信，信必行，行必果。
教师的参与就是学校发展中看似普通却无所不在的氧气，领导者们是否想过：没有氧气，思想和创意的火花还能否被擦亮呢？
只要领导对教师真正做到尊重、理解、信赖、关心、支持，那么教师在工作中就一定能充分发挥出他们的聪明才智和主观能动性，学校也就一定能够办好，领导会更加轻松自如，老师会更加快乐幸福。
（作者单位：山东淄博市沂源县南鲁山镇中心小学北京师范大学青岛附属学校）
