王宇驰
（西南大学荣昌校区， 重庆 荣昌 402460）
摘 要：管理的核心到底是管理人还是管理事？最终的目标是管理思想还是管理数据？本文从三个方面阐述了中小企业管理现阶段的状况，根据企业管理现况存在的问题将阿米巴经营的管理理念和模式与现代企业管理相融合，并举例说明阿米巴经营如何运用到企业管理之中。
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关键词 ：阿米巴经营；全员营销；数据量化；领导力；奖罚分明
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）07-0111-02
收稿日期：2015-02-10
作者简介：王宇驰（1994-），男，汉族，吉林省长春市人，西南大学荣昌校区本科在校生。
管理的核心到底是管理人还是管理事？最终的目标是管理思想还是管理数据？谈及企业管理，总是众说纷纭，但每一个企业的最终目标都只有一个，在实现最大利润的同时经营人心、落实企业文化来推动企业的发展。阿米巴经营模式就是利用正确的经营哲学来推动企业的发展。本文结合阿米巴经营的一些重要模式来浅淡阿米巴经营如何与中小企业结合并成功应用。
一、中小企业管理现阶段状况
1、除业务部门外的部门考核采用大锅饭
大部分企业对各个事业部门的重视程度都是业务部门远远大于行政部门，前勤部门远远大于后勤部门。往往这种情况造成行政后勤部门员工吃大锅饭，导致工作动力不大，对自身的提升没有明确目标。同时传统的KPI指标考核形式对行政后勤人员的考核也只局限在本职工作，例如对行政人事部门的考核内容为是否迟到早退、是否有员工增加、是否有关键人才流失等内容，内容片面而未追求结果，如关键人才流失会对企业造成的影响有哪些？最重要的是数据上的影响，包括对企业现有客户的影响、潜在客户的影响以及三个月至半年内如没有合适的人才补充对企业业绩及利润的影响等问题没有真正的体现。所有考核均与业务部门挂构少，造成各部门之间只是同事关系而非共事关系。
２、财务数据不准确，业绩高但整体核算企业亏损
有些企业在年底核算时出现这样的怪现象，各业务部门核算全部盈利，企业整体核算却亏损。亏损的原因是什么？第一、月核算时并未考虑后勤人员成本；第二、即便考虑后勤人员成本，却没有有效的机制制约或节制后勤人员成本的产生。造成这种原因的根本问题就在于企业没有制订具有因果联系的制度让业务人员分担后勤人员的费用。前勤部门的成功与失败并未真正的与后勤部门挂钩，就是两个部门可以同甘却不能共苦，前勤努力奋斗，完成指标，公司整体盈利时后勤人员工资会做相应提高，但在前勤没有完成指标时，后勤人员的工资却保持不变，原因是没有完成业绩指标与后勤人员毫无关系。财务部门更是不能提供造成这种原因并具有说服力的数据。
３、各个部门互不支持工作
后勤人员绩效采用大锅饭方式以及财务数据的不准确直接导致的结果就是各个部门之间工作的互不支持，互不理解，最终矛盾重重导致人员难以管理。例如：在采购部门中，采购员小王采购Ａ产品时的价格为300元，业务部门出售时的价格为500元，Ａ产品的毛利润为200元；采购员小王采购Ａ产品时的价格为280元，业务部门出售时的价格为500元，Ａ产品的毛利润为220元。因为在采购价格方面没有制约机制，造成采购人员的个人能力、对产品的了解程度以及市场环境很多因素都能影响到采购价格。无形中给企业增加了采购成本，使各部门的人员产生矛盾，互不支持工作，影响业绩。
二、根据中小企业现状将阿米巴经营模式有效应用到企业管理
阿米巴经营就是大致有以下三个目的：每一个目的是“与市场挂钩的部门核算制度”；第二个是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”
１、全员参与经营
全员营销是指全体员工以营销部门的工作为核心，后勤服务部门以市场为中心，以顾客为导向，进行的营销管理。企业在追求利益最大化的同时，员工也在追求利益最大化，其表现之一就是社会地位的最大化，社会地位包括个人的个人成就、提升空间、自我价值的体现等等。其表现之二就是薪酬福利的最大化，薪酬福利包括个人收入、带薪假期及年假、免费培训等等。目前，能够实现员工利益最大化的唯一办法就是把全体员工变成一条绳子上的蚂蚱，与企业荣辱与共，同甘共苦。如果企业能够成为如同一个大家族般的命运共同体，经营者和员工能像家庭成员般地相互理解、鼓励、帮助的话，那么，劳资双方齐心协力的企业经营是可以实现的。
２、量化财务数据及业务数据
所谓数据量化就是指用数字表明结果，正代表成功，负代表失败。没有突出的业绩即便再多的努力也不被企业认可，这也是狼性管理的重点表现。时时用数据说话，建立在数据基础上的结果是最公平公正的。这就需要强有力的核算机制，对财务部门的要求更加严格，这样的严格要求同时融入了对财务部门的考核，如数据的准确性、及时性都可以被其他部门监督和举报，减少差错，使数据更精确。数据更新的实时性是成功应用到企业管理中的主要问题，周报、月报、季报、半年报、年报缺一不可，在不涉及企业隐私问题的前提下及时公开以上数据，以便全员了解业务进展。这样，在每个人心中都有一本帐，如果你不是个糊涂人，就不会让任何有损企业业绩的情况发生，那么，员工与企业共盈是可以实现的，用数据管人的模式代替以往人管人的模式，不但减少矛盾的发生，更能推动企业的发展。
３、领导确定正确的经营哲学
领导的经营哲学就是要求领导具备对市场现状的了解、对市场前景的远见、面对危机时好的处理方法、对于过失勇于担当的精神及完美的人格魅力。所谓这些要求就是我们平常所说的领导力。例如面对采购部门与销售部门的矛盾时，大部门领导的处理方式都是倾向于销售部门，因为大家都知道销售部门是创造业绩的部门，而且这种处理方式和结果在大部分企业中都被认可。但是真正问题的核心是什么？是销售部门没有有效的机制约束采购部门或是采购部门没有更好的数据证明采购价格的合理性。这就需要一个更了解市场的领导者来权衡利弊，制定完善的考核制度来约束两个部门，再出现问题的时候用制度来解决问题，而不是用理解和工作的支持来解决问题。这样利用制度来管理企业的结果是，一是部门领导的流失对企业短期内不会造成太大的影响；二部门之前的矛盾减少，因为有据可查。
４、奖惩分明
奖惩分明，引用现在各大培训机构常用的一句话：“奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊胆战。”量化的各项数据、全体员工的参与、成功领导的经营哲学再配以严格的奖惩制度，使企业与员工之间真正的实现了互相监督，互相制约，同呼吸共命运的目标。通过严格的奖惩制度，只要不想掉队的人，就会努力的跟随企业的脚步前进。例如：可以通过月度大会公开设定业绩指标并承诺指标的实现，如当月需要实现毛利润20万，可以将毛利润分解成3部分，即9万、7万、4万，各业务部门可根据自身实际情况接受不同的任务，同时不同的任务设定不同的奖励机制和惩罚机制。在一下次大会时公开结果，公开奖励及惩罚，这样即让努力的员工得到应有的奖励，又公平的惩罚了未完成指标的员工。减少了员工间因信息不公开产生的矛盾，更有利于企业管理。
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参考文献：
[1] 稻盛和夫 阿米巴经营[M] 中国大百科全书出版社，陈忠 译
2009年10月第1版：12.
（责任编辑：陈喜辉）
