文/李全怀
合作首先要“合”，要实现“利合”向“义和”的转变。也就是说，一开始是因为共同的利益走到了一起，但通过长期的合作交往，要最终升华为因信义而合作，这才是双方获得长期价值的合理选择。
“三步走”
回顾中国路桥“走出去”的发展历程，我们基本上经历了“三步走”，即走出去、走进去、走出来。
“走出去”——是指我们依托政府间外交、外经关系承担援外项目，以一种低风险的方式走向海外，在此过程中充分了解了所在国的政治、经济、文化等外部环境，逐渐熟悉当地的市场运作模式，积累了一批具有海外从业经历的人才和国际化经营的经验。
“走进去”——是在熟悉了所在国市场并站稳脚跟的情况下，积极参与和当地企业及跨国公司的市场竞争，通过高品质、高效率的工程项目，树立自身品牌声誉、扩大影响力，展示出负责任的企业形象，获得所在国政府和人民的认同和赞誉。
“走出来”——是在深入扎根所在国市场、具备一定的属地化经营基础的情况下，以其为平台辐射其他周边文化、政治背景相近的国家，形成以点带面的效果。我们目前能够有这样的市场规模，很大程度上就是因为我们坚持了以上这种“三步走”的渐进发展模式，从而逐步从最早的中东地区扩展到非洲、东南亚、中亚、东欧、拉美地区。
“四个阶段”
伴随我国外交外经关系的变化，尤其是国家“走出去”战略的提出，以及国际工程承包市场的发展演变，我们的经营模式也经历了几个发展阶段。
第一个阶段主要以援外项目为主，属于政府行为，是任务导向的模式，不以利润最大化为目的。
第二个阶段以投标的现汇项目为主，主要包括所在国政府及国际金融组织投资的项目。在这个阶段我们虽然开始了市场化运作，自主选择目标市场和项目的空间变大了，但只是完全被动地通过投标去争取项目，在整个项目实施链条当中仍处于低端环节，项目的盈利水平比较低。
第三个阶段主要以政府框架项目为主，现汇项目为辅。这种模式的确立主要依托于我国“走出去”战略的提出和深化，公司紧紧抓住国家“走出去”战略框架下的一系列有利于推进工程承包业务的政策机遇，发挥自身多年来在海外积累的营销网络优势和项目实施的丰富经验，率先尝试将相关政策落实与项目推动相结合，充当我国政府和所在国政府在基础设施建设领域合作的桥梁和纽带，借此形成了独特的市场营销优势，提升了自身在项目实施环节当中的地位，也增强了企业的盈利能力。在这个阶段，我们承接了一大批对所在国经济社会发展及双边关系具有重大利好影响的大型项目，资源整合能力、资金实力和项目综合实施能力均大幅提升。
第四个阶段其实是第三个阶段的延伸，就是在第三个阶段的基础上，尝试实施一些投融资项目。因为随着国际工程承包市场的成熟度越来越高，业主对承包商的要求也越来越高，不仅在工程质量、环保等传统要素方面提出了更高的标准，同时还越来越要求承包商具有较强的投融资能力，而且许多国别市场的进入很大程度上要依赖于企业的投融资能力。此外，通过优质的投融资项目的实施，也能够为企业提供一部分长期稳定的收益来源。从国际上处于顶尖水平的跨国工程承包企业的发展道路来看，特许经营、投资项目在其业务结构当中占据了十分重要的位置。所以，这几年中国路桥也在逐步尝试在一些经济向好、政局稳定、法律法规健全的国别开展一些投资业务，比如地产开发、港口运营、水泥厂建设运营等，也取得了一些初步的成果。
“八字体会”
从中国路桥的“三步走”发展历程和四个阶段的发展特点来看，可以用八个字来概括：厚积薄发、因势利导。
厚积薄发。没有长期的海外商务运作和项目实施经验的积累，我们不可能深入了解和熟练掌握国际工程承包市场运行的规则和各个国别市场的具体环境特点；没有我们矢志不渝地铸就精品工程的不懈努力，我们不可能在国际工程承包市场树立卓越的品牌形象；没有我们一直以来与各相关方通过互利互信建立起来的良好合作关系，我们不可能形成独特的市场营销优势和强大的资源整合能力。所以，我认为企业“走出去”是一个厚积薄发的过程，没有长期的积累是不可能真正扎根海外，实现可持续发展的。
因势利导。根据外部环境的变化适时地调整自己的发展战略和经营模式，我们积极抢抓机遇，顺势而为．应势而动，也是非常重要的。总体来看，我国对外工程承包企业的“走出去”受我国政府的相关政策、行业周期及国际政治经济发展态势的影响比较大。因此，必须及时掌握国家政策变化，认真研究行业周期运行规律，妥善应对国际政治经济格局的调整，从而正确地制定自己的发展战略，确立与形势变化相适应的经营模式，这样方可未雨绸缪，因势利导，推动企业持续稳定向前发展。
处理好六个重要关系
处理好企业与政府之间的关系。这个政府的概念既包括中国政府，也包括所在国政府。探讨任何一类企业的经营发展均回避不了其与政府之间的关系问题。在这个二元系统内，这种关系在不同的企业会有不同的表现。具体到对外承包工程企业而言，其经营发展不仅受到中国政府营造的政策、法律环境影响，还要受到双多边外交、外经政策以及所在国政府政策和法律环境的影响。从这个意义上讲，企业既要遵守相关政策和法律系统的约束要求，做到合规经营，又要及时敏锐地把握政策动向，从中提取对自身发展有利的因素，规避不利的因素。
中国路桥从第二个发展阶段进入第三个发展阶段，就是因为我们及时把握住了国家“走出去”战略创造的发展机遇，利用自身长期积累的优势积极充当国家战略落地的先行者，探索将国家相关政策与对外承包工程业务相结合的有效途径，从而形成了先发优势，为企业发展赢得了新的空司。同时，作为工程承包企业，在所在国实施的工程项目大都是对相关国家以及周边区域有重大影响的，有的甚至会对我国与所在国的外交关系产生不同程度的影响。企业一方面要通过项目的推动实施，展示自身实力和负责任的企业形象，加强与所在国政府高层的沟通，获得他们更多的信任和认可，另一方面也要在一些涉及两国外交、外经往来框架内的重大项目推动实施过程中，发挥自身居中联系的桥梁纽带作用，促进两国政府相关部门之间达成共识，从而在这个过程中提升自己的商务运作能力和品牌影响力。
处理好项目短期建设和所在国长期经营的关系。在开展国际化经营的过程中，中国路桥坚持打“阵地战”，不搞“游击”行为。我们在选择进入一个市场之前，首先对目标市场进行深入的考察调研，详细了解该国的政治、经济、法律等环境因素，在此基础上分析研判进入该市场的前景和存在的风险。一旦确定目标、下定决心，我们就做好扎根当地、长期经营的打算，而非盲目承接项目或者因为暂时的困难和压力就选择撤出一个市场。目前我们在所有的目标市场，都长期派驻中方员工，了解、熟悉相关国家市场运作规则和相关政策、法律规定，在大部分国别市场的经营时间都超过了10年，其中多个国别市场甚至经营时间超过了30年。即使由于各种各样的原因，在部分国别的经营发展暂时遇到一定的困难和挫折，但我们也会选择坚守、等待机会，因为在回避困难的同时也等于放弃了机会。我们之所以一直固守这样的坚持，是因为我们的着眼点并非是单纯做项目，而是深耕细作每一个国别市场。
目标决定行为方式，眼界决定行为边界。如果将目标仅仅放在项目上，那么我们可能就会仅仅从短期而非长期利益、战术而非战略层面来进行资源配置，遇到司题思考的角度以及解决的办法都会有所局限，这样我们的格局定位只能是项目施工队，永远不可能做大做强。只有将目光放到整个市场，拿出真正在所在国做企业的胸怀和劲头，从思维方式、行为方式方面真正融入当地，着眼大格局，培育根市场，才是持续发展之道。开展属地化经营是实现在所在国长久发展的有效途径，不仅能够增强我们在所在国政府和人民心目当中的信任感，而且也能够通过充分整合当地资源从而达到降低国内投入和成本、缓解人才紧缺的压力。这也是国际顶尖工程承包企业开展跨国经营的必由之路。
处理好传统市场和新兴市场、传统业务和新兴业务之间的关系。经过几十年的发展积淀，中国路桥在亚洲、非洲市场区域内建立了广泛的经营网络，树立了良好的品牌形象。但这些市场普遍是经济发展水平较低、市场成熟度不高、基础设施建设条件相对落后的国家，我们在这些国家所实施的也大多是技术含量和利润水平不高的项目，所以，这些市场属于相对比较低端的市场。这也是我国绝大多数对外工程承包企业的境况。虽然正是这些相对低端的市场支撑了中国路桥海外这么多年的经营发展，而且现在这些区域内仍然具有非常大的市场空间，但要想真正具备与国际一流的工程承包商竞争的实力，达到他们那样的发展高度，就不能将目光仅仅盯住这些传统的低端市场。
客观来讲，包括中国路桥在内的许多中国建筑企业对于进入欧美这些发达国家市场都有一定的胆怯心理，因为欧美国家的工程承包市场成熟度高，在法律、技术、环保、用工等方面设立的标准也比较高。但这并不意味着我们的项目实施能力不能满足这些高端市场的工程建设需求，目前中国大型建筑企业的项目综合实施能力在国际上应该是处于领先地位的，我们所欠缺的是在高端市场的历练。当然，这个历练肯定是要付出代价的，甚至有的代价还会非常惨痛。但一个有志于在国际工程承包市场驰骋纵横的企业，必须要经过这样的涅槃。
当前，随着工程项目日益大型化、复杂化，国际承包工程的模式不断发展，EPC-揽子式的交钥匙工程模式，以及BOT（建设一经营一转让）、PPP（私人建设一政府租赁一私人经营）等带资承包方式已成为国际大型工程项目中广为采用的模式。中国承包商要在国际市场上取得进一步的发展，就必须设法进入高端市场，承接并发展EPC、BOT和PPP等高端业务。现阶段，传统市场和传统业务是存量、是基础，新兴市场和新兴业务是增量、是补充，我们既要保障存量、夯实基础，又要努力扩大增量、升级发展，在未来争取形成长短线相结合的业务结构和高低端相补充的市场布局。
处理好自我挖潜和资源整合的关系。在激烈的市场竞争环境下，企业发展如逆水行舟，不进则退。一直以来，中国路桥都在不断地追求更高的目标，通过成立专门的科研机构及时研究掌握行业内最新的技术发展成果，通过一系列的体制机制的健全和完善持续夯实自身的管理基础，通过多样化的渠道引进和培养优秀的管理和技术人才，从而使得公司的综合实力不断提升。
与此同时，我们也充分认识到了合作的重要性。在开展国际化经营的过程中，仅仅依靠我们自身的力量是远远不够的。任何一家国际领先的工程承包商都是优秀的资源整合商，都具有很强的战略联盟能力。只有充分整合产业链上下游和业务相关方的资源，发挥各自的比较优势，获得相关方的积极支持，方可顺利推动项目实施。对于对外承包工程企业来讲，不仅要整合国内资源，还要具备较强的在国际范围内整合资源的能力。合作首先要“合”，要实现“利合”向“义和”的转变。也就是说，一开始是因为共同的利益走到了一起，但通过长期的合作交往，要最终升华为因信义而合作，这才是双方获得长期价值的合理选择。
处理好经济效益和工程质量的关系。作为一家在国际市场开展工程承包业务多年并享有盛誉的企业，中国路桥始终将工程质量视为企业经营的一条红线，坚决杜绝为了提高经济效益而罔顾工程质量的短期行为。即使是在损害工程质量的情况下获得了经济利益，这样的收益也是有毒的，一旦出现问题，就会对企业经营产生不可估量的负面影响。而且这里边也涉及一个企业文化问题，即企业倡导什么和摈弃什么的问题。如果对通过降低工程质量获得经济利益的行为不加以阻止，久而久之就会在整个企业形成不良的风气，这种风气一旦成为企业文化中的一个因子，那我们的企业不可能实现可持续发展。而且就对外工程承包业务而言，往往一个项目出现了问题，影响的可能是整个国别市场甚至是一个区域市场。
处理好企业自身发展和履行社会责任的关系。企业是社会系统中的一部分。企业的发展既要从社会系统中汲取资源，同时也要履行回馈社会的责任。而且，越来越多的专家学者和企业界人士都已经认识到，社会责任是企业核心竞争力的重要组成部分，是提升企业品牌价值的有效途径。一直以来，中国路桥在所在国开展工程建设的过程中，时刻不忘企业回馈社会、维护国家形象的责任，结合自身实际，在力所能及的范围内积极帮助所在国解决一些具体的困难，赢得了当地政府和人民的广泛好评。通过一系列履行社会责任的举措，中国路桥的品牌更加深入人心，同时也为我们在当地的市场开发和项目实施起到了有力的推动作用。
李全怀
中国路桥工程有限责任公司副总经理
研究生学历，教授级高级工程师，历任中国路桥公司也门省城供排水项目部经理、中国路桥集团桥梁技术有限公司总经理、中交桥梁技术有限公司副总经理等。
