熊 斌
（江西财经大学 会计学院，江西 南昌 10421）
摘 要：本文深入分析了企业司库管理产生的原因及其演进阶段，归纳了我国企业集团司库管理的管理模式，介绍了国外跨国公司司库管理的通行做法和典型案例，最后从理念革新、平台搭建、结构设计、模式优化等方面对我国大型企业集团的司库管理提出相关建议。
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关键词 ：司库管理；中外
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）16-0264-02
一、企业司库管理定义
随着企业集团管理实践不断进展，企业司库的内涵和外延也在持续演进，一般来说，企业司库管理有两个层面的内容：狭义司库管理是指企业集团内部基本的资金管理，用以保证企业日常运行，包含资金预算管理、账户管理、流动性管理；广义司库管理则涵盖基本资金管理职能及更具战略导向的高级司库管理职能，后者强调通过控风险、降成本、提效率来使企业创造更大的价值。
二、我国企业集团司库管理：现状分析
（1）我国企业集团司库管理模式选择
大体上，我国企业集团司库管理主要经历了统收统支、拨付备用金、内部银行、资金结算中心和财务公司等五个阶段，每一种模式都在企业的不同发展阶段发挥了重要作用。
通常情况下，我国企业集团在选择司库管理模式上，主要考虑以下因素：一是要能提高组织的运作效率；二是要能减少集团的财务风险；三是要有相应的信息上传和下放的畅通渠道；四是要与集团公司所处的生命周期相匹配。
（2）我国企业集团司库管理现状及问题
纵观我国企业集团目前的司库管理现状，总体处于司库管理初期，处于我国司库管理领先水平的是中石油集团，其构建的“全面、集中、统一、规范”的大司库管理体系，对于防止资金体外循环，减少企业内部交易而产生的不必要的资金流动等发挥了重要作用。
另一方面，由于我国企业集团司库管理还存在很多困难和问题，主要反映在以下几个方面。
第一，信息传递滞后。企业集团总部可以掌握到分、子公司每日的账户头寸信息，却无法实时动态的掌握到分、子公司的账户头寸信息，也无法确定每笔款项支出的用途。同时，财务信息系统未能和企业的管理制度、组织结构等进行合理匹配，导致了信息治理的低效。
第二，实施执行不力。实践中，集团总部制定下发统一的财务制度和政策，但往往没有在企业IT平台中进行管理，制度和政策就可能相当于“一纸空文”。
第三，监督管控无力。最典型的就是中航油风险管控失效案例。其原因表面上是集团与成员单位的信息不对称、不透明，实质上反映了企业集团对分、子公司管控弱化的问题。
可以预见，司库管理需求将进一步被深化，并呈现出如下趋势：司库管理的战略理念将被推广，并从战略层面统筹企业集团的全球化布局。
三、国外企业集团司库管理：案例与经验
（1）国外企业集团司库管理的典型案例
1.GE集团的司库管理
作为 GE （ General Electric Company）的金融资源配置和运营平台，GECC （ General Electric Capital Corporation）虽然受到金融危机影响，但仍保持良性发展，其占GE各版块总利润的比重呈逐年上升态势，①在 GE集团中具有重要的战略地位。按照区域划分，GECC司库管理采取直线管理方式，国家、地区和全球司库管理均独立于业务板块。
2.Siemens集团的司库管理
Siemens集团是全球最大的电气工程和电子公司之一，业务已经遍及世界 190 多个国家。SFS（ Siemens Financial Services）是该集团的金融服务、营运中心和利润中心。其中，TFS（ Treasury ＆ Financial Services）负责SFS司库管理的具体执行部门，既对内提供诸如头寸管理、资金归集、结算支付、风险管理与决策支持等功能，对外提供如咨询、技术培训、顾问等服务，是连接各业务单元与外部金融市场的唯一中介。
此外，SFS 还负责部分业务功能管理，如Siemens全球对内对外所有现金管理和支付，现金池和银行关系的管理和安排，负责发行各种公司债券，全球财务风险的统一运作和管理，提供融资业务咨询和解决方案，等等。
（2）国外企业集团司库管理的主要经验
建立集团统一的司库管理平台。在此平台上，实现规则统一、系统集成、业务协同和安全运行。规则统一，即各业务单元遵循统一的制度和规则标准，最著名的当属GE司库管理的六大铁律；系统集成，即由多系统独立并行转变为单一系统集成；业务协同，即实现业务流、信息流和资金流的高效动态运转；安全运行，即利用信息技术消除人为干预，提高处理过程的安全性。
运用多种管理方法和解决方案。在合作银行选择上，统筹考虑成本、效率、安全因素，既要利用本土银行经济便捷的服务，又要借助国际银行全球网络布局的特点，形成多银行解决方案。在现金管理方式上，要充分尊重各分部或子公司属地的法律法规，在有利于资金集中管理的基础上，实现利益最大化。
提高财务共享程度。如很多跨国集团设立区域共享服务中心，以集中管理辖区内的投融资、结算支付、银行交易等司库活动，并通过不同时区的财务中心循环运转，实现全球资金全天候不间断运作。
四、启示和借鉴
挖掘和创新司库管理价值。企业集团可以从整合、扎差、对冲等集中处理中获取收益；从资金需求和供给双向发力，便于集中识别和控制风险，等等。
厘清司库管理体系建设的路径。在建设主体方面，制定完善本企业司库体系建设的战略规划。在路径选择方面，要基于集团整体发展的视角，设计适合自身的司库组织，发挥其最大作用。在业务流程方面，要持续优化具体流程，并将之沉淀嵌入共享数据库，强化集团统一流程运作。
构建统一集成的信息共享平台。要将适合企业自身发展的司库组织、司库制度和司库流程内嵌到信息平台中，提高业务处理的信息化、自动化、可视化程度，打通集团金融资源的内部壁垒，不断提高交易效率和管理精度，实现金融资源的合理配置和价值增值。
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参考文献：
[1] 杨慧雨.浅谈跨国公司的司库管理.财会月刊.2006（6）.
[2] 薛春霞.企业集团资金集中管理方法研究 [J].金融研究，2011，2：100-102.
[3] 王爱群、王洪玖.企业集团财务集中管理研究——以中国移动为例[J].工业技术经济，2009，1：158-161.
[4] 李争浩.优化财务公司结算模式提升集团资金集中管理效率[J].会计之友，2009，5：55-62.
[5] 薛春霞.企业集团资金集中管理方法研究[J].金融研究，2011，2：100-102.
（责任编辑：赵媛）
