在国内常常讲“人和”万事兴，感情投资到位了没有解决不了的事情，但国际工程就是按合同履约，感情沟通只能是创造出一种良好的合作氛围，是情不代法，只有苦练内功，才会得到他人的尊重与认同。
文／任超锋 秦曦
自习近平主席提出“一带一路”的倡议以来，已经得到国际社会及各国领导人的积极回应。我国政府已制定并发布《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》。“一带一路”为各行各业特别是中国承包工程企业带来了巨太的发展机遇，我们在积极参与“一带一路”时，更应该清楚，建设“一带一路”是关系到沿线各国国计民生的重大工程，必须通过高质量的履约使各工程成为区域实现可持续发展的“百年工程”，只有这样才能夯实“一带一路”合作基础，获得可持续发展。如何提高国际工程项目的履约能力？
对国际合同通行规则应该在思想观念、认识上快速转变
适应新规范。中国的行业标准、国家标准不被监理和业主所接受，常常使用美国、德国、英国等标准规范，从熟悉认识规范到使用规范，这是技术干部经历观念上历练，必须加快转变。
摒弃旧经验。 “有条件要上，没条件也要上”创业精神曾激励鼓舞我们几代人，并创造出许多人间奇迹，但国外项目我们必须遵守的是合同、是法则，你不能想干就干，更不能盲动蛮干，任何一项临建和永久工程开工之前必须按照合同的规定，将材料、技术支持、资源配置到位、施工措施等诸要素具备并得到工程师的批准后才允许动工，否则不仅得不到支付而且还要返工重来，是要在时间和金钱上付出代价的。凡事必须提早计划，严格按照合同规范的要求组织施工，临时组织突击活动是坚决不允许的，这些规定对于平时管理粗放、作风随意的中国人来说，似乎有些刻板、教条，但这是必须要改变的工作理念。
牢记合同就是责任、准则、法律。签了约就要按照约定执行，国际工程更是如此，合同就是准则，就是“法律”，履约、施工的过程就是依“法”管理项目的过程。在国内施工时，我们常常感受到业主、监理工程师和承包商一样关心工程进展，甚至主动为承包商在技术和流动资金上提供条件以加快进度，几方都为施工中遇到的困难积极想解决办法。而国际合同却不尽相同，谁的责任就是谁的责任，这在合同中有非常明确的定位，承包人必须履行合同中规定的职责和义务，业主对于承包商的撒手锏就是高额的违约罚款，理解、同情和友谊取代不了合同责任。市场经济不相信眼泪，沟通、理解可以在一定程度上改善经营环境，但成为不了责任主体的转换，只有全面理解合同条文，严密关注施工边界条件的变化，行使合同权力，理直气壮伸张权益才是保护自己的唯一出路。
必须入乡随俗。时空地域发生了变化，社会体制发生了变化，宗教信仰发生了变化，受约束的道德准则和法律发生了变化，我们既已走出国门，就应该尊重当地的宗教信仰，接受当地法律的约束。这一点不仅是针对我们中国员工，而且要贯穿于我们对合同的全面履约工程中涉及到的法律和对当地劳工的雇佣管理。
情代替不了法。在国内我们常常讲“人和—万事兴，感情投资到位了没有解决不了的事情，但国际工程就是按合同履约，价值取向发生了变化，感情的沟通只能是创造出一种良好的合作氛围，是情不代法，只有苦练内功，做强自己，建立起信用体系和合同意识，在工程质量和进度上提升形象，才会得到他人的尊重与认同，也会赢得同情与理解，获取合同管理的真正效益。
紧扣项目履约的关键问题与环节、积极应对
着力提高营销与履约的对接能力。国际项目中编投标、谈判人员不履约，施工组织等仅为满足投标需要；履约班子组建晚，一般是项目签约后，这就导致班子成员不懂合同和规范，没去过现场，不熟悉合同，对项目的认识一知半解，这就导致从方案到资源配置重新洗牌，甚至还要翻牌，这不仅推翻了作为合同文件一部分的投标承诺，同时还要占用宝贵的合同工期来重新编制施工方案，而迟缓的资源配置不仅拖延工期，并且新的施工组织方案也很难获得工程师批准，即便经过多次磨合批准了，工期已经延误至少也半年以上了，业主和监理工程师也会对我方产生质疑，项目经营者压力也会增大。因此必须提高营销与履约的对接能力，将有效对接时间控制在三个月之内。
全力保障关键线路。国际工程是一种“风险事业”，制约因素多，履约难度大，因受到特殊的地域环境和贫乏的资源条件的限制，挑战贯穿于项目执行的始终，风险和利益共存。
一是关键线路优先配置资源。管理者应该非常清楚工程的关键主干所在，清晰节点工期的里程碑意义，同时，还要采取各种措施保证材料资源的计划到位，确保施工机械的高效率运转，足够的劳动力资源的有效生产，协调各种资源和矛盾，对施工生产的全过程进行系统的控制和调度，使各个生产要素有机协调，使施工过程井然有序。
二是全力实现节点工期。实现节点工期不仅表现为形象进度的实现，主动性的占有，风险的规避，更表现出项目部职工劳动价值的体现，思想意志的提升和工作激情的焕发，也会赢得业主监理工程师的尊重。要紧紧锁定合同节点目标，围绕这个中心，力求每一项工作细化，从制订严密的周进度计划、月进度计划，到层层签订经营目标责任书，并对主要工序实行灵活的计酬、奖励办法，把巨大的工期压力层层分解到每个作业点，使之变成加快施工进度的巨大动力。
突破保障瓶颈。目前中国承包商的市场大多在落后的非洲等发展中国家，市场不发达，可供项目使用的资源匮乏，供应无保障，施工资源的供应保障始终是项目部面临的最棘手的问题，必须清醒地认识到我们所处的施工环境并予以高度重视。
因此，项目部必须想办法突破资源进口和运输瓶颈，必要时要疏通港务局、海关、铁路局、质量检验局等政府部门，在港口设棒式机构建立工作程序，加大我方工作人员的力度，跟踪每一个票（提单）、跟踪每一个清关人员、跟踪每一个点（业务点），港口货物的发运的每一个环节都要介入，清关滞后的局面才可能得以扭转。
同时，针对所在国的情况和工程特点必须要定期地研究资源计划，甚至于超前计划，建立广泛经过资源供应保障链。施工机械在选型时一定要选择品牌最少、型号最少、售后服务好的厂家，把售后服务设在工地，寄售零配件。
行使好合同权利。一个项目的成功实施，要追求“工期、质量、安全、环保、利润”的和谐发展，这是摆在项目部管理团队面前的首要任务，苛刻的合同条件，严格的技术要求，持续大强度的施工任务，高额的违约罚款始终就是一种巨大的压力高悬在领导们的头上。
一个工期数年的工程施工合同，常常会发生设计、地质条件、施工环境等等方面的变更和修改，没有一家咨询公司对地质条件的认识那么到位，工程涉及的完美无缺，由于设计条件的变化会产生出设计的修改，由此会演变到工程量的变化、材料的变化、甚至于施工手段的变化和工期的变化，这就为承包人带来调整的机会和索赔的机会，一定要按照合同规定的程序和合同赋予的权力把握住这种变化，把它当作工期的新生和效益的增长机会，比作救命稻草是一点不为过的。
因此不要埋怨工程师水平不高，不要担心变化所带来的调整和负面影响，而应该积极地适应这种变化，要知变善辨，要为我所变。地质条件的变化、设计的变更以及由此导致的工程量的增加和导致的施工期的增加，这些都不属于承包人的责任，有些事件在变更后工程师会认账，但和我们的要求不统一；有些事件工程师拒绝了，我们仍然保留索赔的权利，提出合理工期补偿，并加大力度将索赔落到实处，通过建立合同争端委员会DAB(DRB)来解决，甚至不惜发展到国际仲裁。
大胆谋求新技术方案创新与突破。在不发达国家的项目多数是阶段性地聘请咨询工程师完成阶段性的任务，不论勘测和设计都存在着很多不完善性，对于一些设计尚有待进一步的验证，因此招标文件中存在着许多不确定性，甚至前后不一相互矛盾，而技术条款又必须作出严格的规定，对于那些有待开工后再确定的事件，均须通过承包人的补充勘探提供基础资料。鉴于上述项目的背景情况，在施工过程中出现设计变更甚至是重大的设计方案的修改是不言而喻的，也正是有了一系列的变更，才给承包人留下了技术建议的机会，留下了索赔的机遇，在变中求宽松，在变中求效益。
事实上中国在基础设施建设方面的技术和施工经验已经处于世界先进水平，我们的工程技术人员利用我们成熟的技术可以大胆地与监理工程师讨论施工和设计方案的优化，谋求在技术上的突破和革新，为项目的施工创造方便高效的条件，获取重大的经济利益。
对分包管理要有序、受控。大型项目的施工组织既要靠自身队伍作为履约的主力，也要充分利用国际国内各种技术、劳务、设备分包商的资源，用“它山之石来攻其玉”。
将部分专项工程分包给西方或当地的知名公司，最大的问题是对我们管理水平的挑战，其次才是工期的适应和报价的可接受性。所以在准备分包合同乃至进入谈判阶段，就把各种可能发生的边界条件界定清楚，从设备的配备、动员进场、技术方案的批准和执行、环境保护、交叉工作面的配合直到竣工验收和保修期的责任等等现场内外、内业外业工作规定明确，对于不可预见的地质或非主包商的原因所导致的成本的增加和工期的延长，分包商将积极配合主包商向业主提出索赔，索赔成功后按比例分成，如果不成功主包商也不承担任何责任。至于技术条件和质量控制，服从于主包商与业主的合同，接受主包商的监督直至获得工程师的批准。
向西方公司专业分包，可以实现国内企业现有装备不可能完成的工作，降低项目部的投入和工程完工后的主业设备的残值负担，同时在管理分包商的整个过程中，我们可以学习一套完整的西方公司施工和合同管理经验，见识先进的专业设备的特殊能力，锻炼员工提高工作水平，这种管理经验获得和模仿借鉴行为的有效辐射对于项目的管理会起到积极的作用。
项目部应该最大限度地利用当地资源，特别是当地工程公司擅长的土石方挖装和运输工序，以租赁合同的名义按工序承包的方式将部分土石方的开挖、装载、运输分包给了数家当地公司。这种灵活机动的方式，在合同概念上不受业主和工程师约束，工序简单无技术含量，指定的点到点工作路径便于监控，计量准确结算方便，视工作量的大小和工期进度的需要随时调整设备租赁数量，自行安排食宿，自行进行设备的保养维护。这将极大地缓解项目部的资金投入，消减对人员管理和设备运行保养维护管理强度，减少后期设备出路的风险，也为当地的就业创造条件，是合作共营、和谐发展的体现，会受到业主和当地政府赞赏。
但是我们一定要牢记：分包商的行为是代表主包商的，即便是遵守合同条件意义上分包商，任何的过失都免除不了主包商的责任。因此，对于分包商的管理，项目部要制定相应的管理制度，在安全、质量、工序执行等方面纳入项目部全面控制范围内，融为一体，协调作战，不能分而不管，把分包商当作项目部的有效资源，采取帮助、监督、可控、有序的原则自始终坚持严格管理，要将这些错综复杂、有着各自文化背景的分包商管理得井然有序，靠完善的分包合同来约束双方的行为，并且坚定不移予以兑现，只有这样才能确保各方的利益，稳定队伍。
（作者单位：中国电力建设股份有限公司、华刚矿业股份有限公司）
本栏目主持人：龚 炜
